在大boss夏景行的大力支持下，瑞奇抱著大乾一場的決心，在遠景資本矽谷辦公室內部開啟了轟轟烈烈的改製。

　俗話說，船小好調頭，這個道理同樣也適用於風投行業。

　加之瑞奇辦起事來也是雷厲風行，次日他就安排包了一架小飛機，把投資團隊的十幾名成員，以及包括法務、數據與財務、資本市場、公共關系與市場營銷、政府關系、招聘等職能崗在內的二十多人的投後支持團隊，全部運到了人煙稀少的內華達州黑岩沙漠。

　整個公司稱得上是傾巢而出，一起去沙漠邊緣地帶探險三天。

　當然了，只是白天探險搞團建、活躍氣氛，等到了晚上，整個團隊則在帳篷邊生起篝火，圍坐一起頭腦風暴，深度探討基金改製的問題。

　跟夏景行和瑞奇預想的一樣，沒什麽資歷的年輕人很是激動，被公司提出的“一年一次開槍機會”的幸福大禮包砸的差點找不到北。

　雖然他們是頂著藤校+mba、藤校+頂級谘詢/頂級投行之類的光環進入公司的，是外界的天之驕子、未來的創投之星……

　然而現實卻很打擊人，他們只是基金裡的一顆螺絲釘，一年看幾百個項目，卻沒有任何一個項目的投資決策權。

　想要享受“一投成名”的無上榮光，先得苦熬資歷，鍛煉能力，學會最基本的篩選項目再說。

　還別不服氣！

　整個風投行業都是這樣的晉升規則，雖然離錢近，但沒有哪個基金掌舵者敢把錢交給一幫從未證明過自己的愣頭青來決定投向哪?怎麽投?

　畢竟基金賴以生存的核心指標是回報率，是lp的信任，沒有哪家機構敢拿這個開玩笑。

　所以，盡管年輕的vc從業者們常常自詡是下一個約翰·杜爾、下一個邁克爾·莫裡茨……

　但也只能在外行面前裝裝逼，他們自個兒很清楚自己距離頂級投資人還有多遠，最起碼先得成為公司的合夥人，有資格進入投委會做決策了，才能談朝頂級投資人的目標奮鬥。

　就拿升職合夥人來說，需要苦熬很多年資歷，同時還需要一定的功勞。

　比如，先得從最底層的，負責搜集數據、整理材料，乾各種雜活的分析師升級為投資經理，才有資格初步接觸項目，跟在帶隊做項目的小頭目vp副總裁後面學點本事。

　等到升為vp以後，即使發現了不錯的項目，也還是沒有投資決策權，項目需要過投委會那一關。

　這一關比較複雜，需要投委會大佬們有足夠高的水平，不能看走眼。

　命運完全不掌握在推薦項目的投資經理或者副總裁手上。

　如果上帝眷顧，項目沒被投委會大佬們斃掉，順利的投了進去，還得祈求這些項目有一兩家成為明星創業公司，ipo上市創造一個幾十倍、上百倍的夢幻回報率。

　真做到這一步，那在行業裡就算小有名氣了，什麽創投大會也有資格上台做分享嘉賓了，而不是坐在台下如嘍囉。

　這時候，各方機構會紛紛拋出橄欖枝，公司為了挽留人才，終於給出了合夥人的職位，吸收傑出的年輕人進入最頂層。

　掌握了投資決策權以後，自家項目過會的概率變得更高了，要是接連再投中幾家明星創業公司的話，要麽領導退休讓位，要麽就出去自立門戶了。

　不管是留在公司接過掌門人的職位，還是出去創立門派，只要乾的足夠出色，都能成為新的頂級投資人。

　假使足夠幸運，一路順風順水，也需要十幾二十年時間才有可能完成以上步驟，鯉魚躍龍門。

　遠景資本給予年輕團隊成員一次自己當家做主的機會，很有可能就改變了一個年輕人的職業發展命運，並且為公司帶來極其可觀的回報。

　比如快手a、b輪融資的時候，idg和dcm的兩名投資經理都給出了ts。

　但在項目過會的時候出了問題，idg內部投委會沒通過，而dcm通過了。

　dcm投委會表決的時候還出了一個小插曲，因為內部決策太慢，快手差點被紅杉資本以1.5倍的出價搶走。

　最後關頭，是蘇華守信，選擇了出價雖低，但是早兩天給了ts的dcm。

　idg和dcm兩家機構截然不同的選擇，造就了兩家基金在快手身上的回報一個是零，一個是上百億美元。

　而經手該項目的兩家基金的年輕投資經理，也因此走上了完全不同的職業發展道路，一個籍籍無名，另外一個胡博予，年紀輕輕的就創辦了自己的基金xvc。

　如果idg基金內部有類似遠景資本這樣的機制的話，投委會沒通過，投資經理選擇行使特權，或許又是另外一番光景了。

　總之，遠景資本矽谷團隊的年輕人都明白公司是給予了自己等人一次什麽樣的機會，或許沒什麽大用，或許會改變自己的職業命運。

　每個人心中對此都很感激，同時又為加入遠景資本而感到幸運。風投行業裡像自家基金這樣的實在太少了，幾乎稱得上是獨一無二。

　與年輕人反應截然不同的是投委會的幾名大佬，他們均對這項來自老板的提議表示了不同程度的擔憂。

　因為公司管理比較扁平化，又加上篝火晚會的特殊環境，沒有辦公室裡那麽多避諱，所有人都敞開了心扉，獻計獻策，同時還伴隨著不少的爭辯，乃至爭吵。

　經過一番商討，投委會大佬們提出了一個更成熟的建議:對特權進行一定限制，隻提供給在公司供職一年以上的老員工。

　倒不是他們故意給年輕人出頭設置阻礙，而是實實在在的站在公司的利益角度在考慮問題。

　假如新員工完全沒有風投從業經驗，即使給了他們特權也沒太大作用，只會徒增成本。

　菜鳥們經過一年的系統學習後，最起碼具備了一定的投資素養，可以大大的提高投資成功率，最大化程度達到老板培養人才、防止錯失項目的目的。

　瑞奇覺得這建議挺好的，當場就采納了。

　團隊裡的年輕人也都沒太大意見，因為說到底，公司也不是做慈善，給他們機會是希望獲得善用，而不是白白浪費。

　投後支持團隊也提出了建議:加強特權項目的審核，避免發生利益輸送和一切瀆職、貪腐的行為。

　這是很有可能發生的一件事，假如一個投資經理今年遞交過會的項目全部都獲得通過了，沒有使用特權的機會，豈不是浪費了?

　不如跟某家融不到資的企業勾搭一下，掙點回扣。

　瑞奇欣然采納了投後團隊提出的這條建議，同時還把醜話說在了前頭，一旦查出濫用特權的行為，依法嚴懲，絕不姑息。

　就這樣，你一條我一條，幾十人的團隊集思廣益，圍繞特權的使用范圍、限制、審查等方面，提出了很多有用的建議。