林風發現,當公司上了規模之後,真的很多東西不是他所刻意去規劃或者控制的了。更新最快
風行在內外雙重創新激勵機制的推動下,就像一台加滿油的機車,正在快速的向著巨無霸的行業巨頭方向疾馳而去。
短短半年的時間,數以千計的網站和近萬名開發者通過了ff開放平台的審核,接入ff體系。
其中最優秀的一款開發者上線的休閑遊戲,在接入了ff遊戲平台後,一個月的分成款已經超過了千萬級別。
在內部,不斷有新的創新出現,除了之前的ff安全醫生之外,基於ff的“ff課堂”(教育)、“ff迷你新聞”(頭條)、“ff雲盤”(雲服務)、“ff寶寶”(母嬰)、“ff輸入法”等等諸多的產品從基層冒了出來。
這些小團隊研發的產品,都非常有競爭力,借助ff的平台優勢,很快進入了行業前列的地位。
這次因為要搬進新總部,林風決定,在風行和夢龍兩家公司進行了一次全員范圍的業績考核,並根據考核結果,進行了一次大規模的人員晉升和調整。這樣,在搬進公司新總部之後,各個部門都會有一個全新的局面。
這也是公司發展到一定規模之後必要的舉措。
讓優秀的人晉升,並淘汰那些不符合公司要求的人。
到了風行這個規模的公司,有時候真的是慈不掌兵,為了防止大公司病,必須讓員工始終保持鬥志和激情,業績考核就是其中重要的手段。
這次大規模的考核和晉升調整,由董辦發起,戰略決策委員會和戰略管理執行委員會審議,行政人事部提報,進行了為期一周的內部考評。
這是風行建立以來,尤其是企業文化建立以來最大規模的一次集中考核和人員調整,在林風提出這個想法之後,董辦和行政人事部一起討論了很久,才確定了本次業績考核的標準和流程。
考核范圍:公司副總裁以下,全員。
考核原則:本次考核分成兩部分,50價值觀(文化認同)+50業績(創新及kpi)。
這樣以來,對人員的考核標準就分成了三個等級。
第一等“優秀”:既有業績,又有價值觀。其中又分為傑出(5分)、持續一貫的超出期望(45分)、超出期望(4分)三個分值。這部分人將進行晉升。
第二等“良好”:業績達標,價值觀基本符合。其中又分為符合期望(375分)、需要提高(35分)、需要改進(3分)三個分值。這部分人根據情況不同,雖然不晉升,但可以進行獎金激勵或者培訓提高,進入人事部的觀察名單。
第三等“較差”:業績不達標,價值觀不符。就不合格(25分)一個分值。這部分人員將進行末位淘汰,這些人可以自己申請轉部門(如果沒有部門接受將被開除。)或者直接勸退。
考核的通知下達之後,兩家公司裡頓時一片兵荒馬亂。
風行可以說是一家非常好的公司,公司福利待遇好,在行業裡地位也高,如果考核不達標被勸退,就太沒面子了。
一時間整個公司人員的精神面貌都變得積極主動起來。
對此林風也是無奈,他也是當過員工的,對業績考核這種東西也深惡痛絕,但是要管理這麽大的公司,始終保持員工的競爭意識,保證公司的新鮮血液流動和進步,這種業績考核確實是有效的。
甚至,這種全員規模的業績考核,還應該形成慣例,每年都要在年底的時候搞一次,這樣才能保證公司始終有人才出來。
至於那些不合格被淘汰的人,林風也沒有辦法。
感情上,每一個員工都是他的財富,但公司運營不是過家家,有進有出才是常態。
流水不腐,就是這個道理。
當然,這次考核主要還是由各部門、事業群和人事部一起完成。
真正能夠到林風這裡的,至少也是總監一級的考核結果。
畢竟總監已經是公司的中層管理職位,目前風行又是施行的“小團隊大權力”的策略,對各個事業群,甚至下面的各部門賦予了很大的管理授權,作為這一層級的管理者,總監手裡有著很大的權限。
通過充分授權,他們可以自己制定目標,並層層上報領導審核,確認即可。
因為只有一線人員才真正了解自己的現狀和下一步發展的目標,並能充分考量自己的能力和手中的資源,這樣定製出來的目標非常“靠譜”。
當然,對於這些員工自己制定的目標,也要有充分討論的空間,畢竟整個公司還要有一個總體的進度規劃,不過最終主導進度的權利,絕大多數還是掌握在業務部門手中。
他們可以根據自身現狀數據與目標利潤率,通過衡量資源,以及自己確定的核心指標(同時在線數量、新進、留存等)來決定自己當下要采取的策略。
也就是說,風行的總監級別,已經是可以獨當一面的人物了。
對這種人員,林風必須充分了解,做到心中有數。
另一方面, 在這次業績考核的同時,林風還做了另一個比較大的調整。
鑒於目前下面各個事業群和部門中不斷孵化創新產品的情況,林風對公司的技術部門,進行了一次大規模的調整。
將後台技術支持部門和研發團隊徹底分開。(在以前技術和研發是一套團隊。)
以後技術工程部主要負責風行整個體系的後台平台支撐。
研發人員則下放到各個部門和事業群裡去。
這樣一來,當業務部門研發一款大型產品的時候,會下設若乾個子產品,每個子產品又會組成自己的團隊,裡麵包含產品、開發、運營等功能組成,每個功能都會設置一位項目經理負責橫向拉通,進行各個角色的協調和計劃的安排,從而驅動整個子產品向前的研發過程。
通過這樣的調整以後,每個子產品部門將會是一個完整的閉環,使各部門更加聚合,提高了產品生產的效率,可以實現內部產品的快速決策和調整。雖然在產品經理、或者開發工程師的層面上,還會去繼續向原來的研發中心總監匯報,但是從工作安排和計劃方式來講,會偏向於子產品驅動的模式。
這次的考核和人員調整,雖然沒有對公司的整體組織架構進行調整,但卻更加清晰了風行的“基層驅動產品”的思路。
通過為期一周的業績考核,一批優秀的人才浮出水面,紛紛獲得的職位晉升和高額的年終獎。
當然,也有近200名員工在考核中不達標,其中絕大部分都被勸退了。
風行在搬入新總部,開始全新的征程之前,順利的完成了一次內部的更新和換血。