【2016中國汽車論壇】4月26日，以“創新、綠色、共享”為主題的2016年中國汽車論壇在北京舉行。廣汽集團執行董事、廣汽乘用車總經理吳松在論壇上表示，打造全價值鏈生態格局，具備優質產品，優質生產方式，不以損害環境為代價，成果與員工共享，是傳祺一路走來的主要經驗。此外，他再次呼籲政府領導帶頭乘坐自主品牌汽車。

以下為講話實錄:

各位嘉賓、各位媒體朋友下午好，我在鋼鐵幹了16年，下海搞農業搞了一年多，回過頭來又參加廣州的公開招聘，一聘就到廣汽旗下的摩托集團，之後選成了黨委委員，引起了廣汽集團的領導重視，搞廣豐的時候我學的是基建，讓我到豐田負責發動機，當我正沉浸在豐田生產方式還有點著迷的時候，我現在把機械加工補補庫，三年多時間，合資企業開始掙錢的時候，我也沒太高的覺悟，想等待獎金的時候，組織讓我叫來搞自主品牌。

是曾總找我談的話，事後我找董事長，我說我從來沒有做過整車，我還是廣豐的董事，這個可能是機械專業沒有做好，我當了幾年的董事，豐田的技術我也不看，因為有跟多的人在操心，我就怕出現問題，我供應的發動機到日本去不能有任何的問題。所以當時三年時間裡，每年都會向豐田供20萬的發動機，豐田的副社長白水有一次在日本吃飯的時候，他說感謝你把發動機出口到日本，事後我才知道，日本和我們不一樣，好東西留給自己用，後來我才明白，他說你這個發動機能出口到日本，說明水平很高了，他講一句話不要緊，我自信心提升了，我說中國人還是很聰明的。再加上有一次豐田的副社長參觀我們當時的廣汽豐田發動機，看了生產線出來的產品，和我們員工交流的時候，他說了一句話，他說中國人真聰明，這句話給了我一個啟示，我說中國人真的很聰明，只要我們團結起來琢磨一些事還是能琢磨出來的。

所以，既然集團讓我來這裡，我給集團培養了三套人才，第一套再搞個合資企業，第二個萬一搞自主品牌我再提供一套，第三個如果搞商務車這邊也可以借鑒，最後讓自己搞自主品牌了，確實當時睡覺都不安寧，壓力太大，研發人員50多個人，那天評審專家講，好多都是大學剛畢業的，好在我們黃教授讀了幾個國家的書，在意大利還幹了多少年，好在我在國企幹了16年，各種複雜鬥爭有所體會。34歲當一個總經理，就是省委書記試點一下我財務人員的發言被他看重了。所以人回歸原點把自己看的很清楚，就是需要舞台，這麽一個機會上，我這邊幾個人有一個骨乾自己提出來搞自主，下載了網上很多搞自主的東西給我看，一兩個月我沒有反應，他急了，他說項目怎麽搞，我也不能隨便表態，所以我自己看了一下，我說你提供這些東西深度還不夠，因為這一個月以後已經開始學習，學習是最好的老師，回頭也感謝在座的自主品牌的前輩，有一些我去了，有些我沒有去。因為豐田呆的太久了，被嚇壞了，所以合資有一個好處，中國汽車起來了，也有一個需要改變了，一畢業就到合資企業以後，就缺乏民族自信了，所以自主多種原因一乾就幹了九年。到了今天還在乾這個技術，現在時間長了，慢慢有一點感情，時間長了也感覺到還會出一些機會。

第一點，現在中國品牌剛才徐總說了“十三五”很關鍵，中國品牌到了很好的機會，為什麽呢，發展中國品牌是一個國家的主流，以美國為例，美國排名第一第二都是美國品牌，有一年豐田差點成為第一，搞的他們到國會檢討。中國的改革開放以來，先來有先到的優勢，第二個奧迪領導都在坐，領導一坐就做廣告。現在習主席提出中國夢，就是領導人要解決他們坐什麽牌子，領導帶頭，現在坐紅旗，是不是對傳祺有機會，對在座所有國產品牌有機會呢，有機會。

所以2013年部隊公開招標，沒有新的競爭傳祺肯定沒有機會，但是在自主品牌裡面，傳祺一招標成了第一名，所以部隊裡面的采購使得傳祺的影響力很大。

最近提出了供給側改革，我理解的供給側改革實際上就四點，第一就是從優秀的產品，從供給側改革開始，中國的產品一定要和外資品牌相當，甚至超過它。更何況在中國多數的合資品牌都存在減配行為，只是最後被公關和諧了，這對我們是機會，這個減配是要研發的，你不研發減得了嗎，但是把配置爭回來也是需要技術的。所以對所有自主品牌起碼有兩到三年的品牌，這是我在美國和技術人員交流的時候，他說到中國的東西研發那麽少，實驗那麽少，但是在美國實驗是很多的，這對我們是機會，所以從供給側改革要有好的產品。

第二個就是生產效率要高。

第三個是減少環節、影響和傷害。

第四個是要實現共享，在共產黨執政的國家裡面，共享非常重要，要實現供應鏈、主機廠、經銷商，還有企業和員工。

所以這幾點來講，尤其對傳祺這樣的品牌，對我們的發展，這些年在這個環境下，這些年我們都是這樣做的。實際上廣汽做自主不容易，下決心也很難，我們2005年開始謀劃，因為原來是搞合資的，搞慣了，投20億，對方搞20億，一下建個工廠第二年就掙錢，市場好點掙錢更多一點。但是投自主，只是花錢看不到結果，所以我們專門研究自主研究了兩年。到2007年才決定做，選了一個沒有做過汽車的人，現在回過頭想，有時候從外面的眼光看看行業內也不是一個壞事。所以我們從2007年開始，因為心裡什麽都沒有，我們來的那些專家把技術說清楚，首先也要在這個白紙到得到認可，在交互的過程中我們重塑了文化，也就是三句話，國企的平台，民企的效應，合資的流程，這是八年前確定了公司的基本管理原則及不管是來自本田還是豐田，還是社會各個汽車企業，還是來自學校，到這裡來就是廣汽傳祺，首先在思想上獲得認同。

第二個就是建立了公正公平公開的人才成長通道，不怕別人，就怕不公平，人只要公平有的就是動力。誰是真正的歷史的創造者，員工，全體員工，當然不含不願意勞動的員工。所以在這個時候就激發了優秀員工，包括研究人員，包括我們這邊的生產製造人員，大家把體系建立起來。

第三，借鑒了合資企業的優勢。經過九年的努力，五年多的上市，傳祺從2011年1.7發展到去年的19萬，年均增長60%，今年一季度，傳祺和去年同期相比增長171%，銷售收入增長200%，對集團的貢獻一季度名列前茅，至於後面我沒有壓力，我說現在一切都在變化中。

第三個經過這些年的努力，我們構建了傳祺全球研發網絡，以我們2500人的研究院的優秀人才為基礎，通過第一代的引進消化吸收再創新，第二代全面正向開發國際標準，獨立的開發我們的A級平台，B級平台，C級平台，以及新能源平台。第二個就是創建了傳祺生產方式，我們發動機籌建完全按豐田方式進行，整車是按本田的工藝生產，到了2013年，本田到豐田學習，豐田到本田學習，最後到零部件的先進廠學習，回來以後用傳祺生產方式統一思想，對工藝進行改造，對生產組織方式進行改造，對人員的思想進行改造和調整。經過一年多的時間的調整，我們的一次生產合格率提升到90%，我們發動機不良率萬分之一，我們零部件供應商的供應的不良率由開始籌備階段的800PPM減少到28PPM，我們知道還有差距，豐田是10PPM，我這個28PPM已經超越了很多的合資品牌，今年我提出了25PPM。

追求世界先進，要給他們一點空間和糾錯機制，廣汽生產方式的構建，使得我們從工藝流程，使得傳祺的製造水平比一般的企業先進五年，三個數據說明一切，第一我們工廠面積多了30%，第二個流動資金佔用減少70%，第三個，我們今年在建第二期投資減少20%，我們第一期是20萬產能，20萬發動機，第二期是15萬的產能，20萬的發動機，目前通過我們的生產組織方式的變化，我們可能會最少達到60萬整車，最少70萬發動機，而且在一個地方，發動機的水平可以講高於豐田，整車還沒有進行評估，因為有一些數據拿不來。我們的投資相對於一般的合資品牌。

下一步我們已經建成了全球的供應鏈體系，國內領先世界水平，我的供應鏈裡面50%主體是中國品牌，35%是歐美品牌，15%日韓品牌，重新構造了以傳祺理念為基礎的全球供應鏈體系，全球世界500強裡面的主要的零部件企業都在給我們配套。當然，好處是開發快，品質高，弱勢是某一些成本還很高。所以傳祺產品的推出，如果他們的管理水平和我們相同的話，傳祺在下一個產品還有成本降低的空間。所以這三大優勢使得傳祺在“十三五”的時候可以實現快速發展，我們有體系的保證，有核心競爭力的技術的保證，我們有成本的優勢。

實際上，做一台車容易，要造出一個顧客喜歡的車極其艱難，汽車一般有三個要素，一個是顏值要好，不漂亮誰要你。第二個就是品質要好，開出去經常出毛病不行。第三個就是成本，我們首先解決的是質量，寧可自己虧損也要解決質量，好在集團比較信任，在傳祺虧損的時候我們堅持住了，因為我在國企乾過，我知道領導的心理，虧一點並不大，關鍵我投入不大，沒有浪費，掙錢不掙錢是財務處理，關鍵是現金流不要出現問題，關鍵是你的東西能否在掌控之中，這個很重要。當然了，領導的支持就成功一半，你們當老板的對下來要持之以恆，不是說隨便說，因為我畢竟當過總經理，這種心情體會過。在這一點上，通過打造質量，甚至犧牲自己。我早期傳祺很多店有些也是很好的朋友，當年在豐田、本田的時候，一看到不掙錢就關了，最後手上欠了一點錢沒有給他，大打電話給我，我說你能在革命時期參加我們，起碼你賣了一台車就給傳祺做廣告，一分錢都給你，我們不留。當年堅持下來的，現在談不上荷包很滿，現在的盈利水平和我們的合資企業相當了。最近有一個經銷商，一次提出來看15個店，我說你不要太急，慢慢來。

我們還經常搞點互聯網+，互聯網如果和汽車有關系，我說關鍵在營銷方面，在品牌提升方面，這方面大家做一下是機會，我們搞汽車的不能輕易搞互聯網，不是我保守。你看我們李斌侃侃而談，我還要拿稿子，這就不同。但是造車的時候，那你一下還趕不上我，但是我原來不懂汽車，但是有機械功底，兩者一結合。大家各自分工，這個裡面還是有很多的機會。

對於下一步的發展，我們集團做了調整。“十三五”將會舉全集團之力發展自主品牌，實現自主品牌跨越式發展。在今後五年之內將會推出20款主流的車型，新能源方面也有多款車型。

最近在北京車展我們展出三款車型，一個是GSW的PHEV，明年還有專門針對新能源汽車的設計，GS4預計到2020年整個廣汽新能源實現20萬。我們預計在2017年將會實現50萬的產能，在2020年實現100萬，目前傳祺在銷量，在國產品牌裡面排名第九位，銷售收入今年一季度排名第五位。二月份主要是我們停了15天進行擴大產能，四五六三個月不出現太大問題，爭取今年在銷售收入方面更上一個台階。

最後，對未來不管是新能源也好還是常規也好，中國汽車市場應該到了中國品牌的時代，主要是幾個方面，一個是每個國家自主品牌發展是大勢所趨。第二個，主要領導人帶頭乘坐國產品牌，這個會引導精英人群的導向。第三個現在互聯網時代成長的這些小年輕不像我們，更加追求車的真實價值和性價比，我還是或多或少有點崇洋媚外，不是搞自主品牌，我肯定一邊講支柱自主，一邊開合資品牌，這個可能性都是存在的。所以自主品牌現在很多產品已經高於中國的合資品牌，至少傳祺產品是這樣的。

這次我們在北京車展三款齊發， 這是需要有實力的，是同一個品牌三款車，4月16號GA8上市，克萊斯勒的總裁看了這個車以後說非常好。通過他的評價和感知，通過他提的意見我們修改，通過他對你的評價找到信心，看了GS8看了GA8，都表示看好。所以現在是再次輝煌的時候，關鍵是當我們聽說的時候，我們要去體驗一下，所以在這一點上，新的互聯網時代，而且數據也證明，去年中國品牌整個在增長，今年還在增長。

即使轎車弱一點也不是壞事，毛主席最大的成功是當年把11萬人派到東北，出來120萬人。整個結局結果都改變了，東北120萬人把淮河戰役也解決了，所以在這個環境下，確實中國品牌到了發展，遇到問題只是時間長短的問題，我相信在未來佔據中國主流的肯定是中國品牌，而且以中國市場之大，我們也很包容，允許合資品牌在中國發展，但是前一二三名，根據中國、日本和德國的特點，我估計可能是中國品牌，五年之內十年之內，中國區一到三個世界級品牌完全有可能，所以現階段還是中國品牌作為一個整體全面提升的時候，我們彼此之間要互相合作，減少攻擊，哪怕無意識的詆毀。

我在豐田、本田都接觸過，他們盡管競爭，但是日方私下裡爭鬥沒有。第二就是呼籲政府層面，雖說一個時期對中國很重要，但是長期來看對中國品牌不太好，一旦外資品牌結合中國的形勢進行設計，這個時候我們再努力可能會晚一點，但是不管怎麽樣我堅信，未來屬於中國，中國品牌一定會走向世界，謝謝各位。