學習型組織的五項修煉(上)大綱第一節學習型組織五項修煉之一:自我超越一、自我超越的內涵和前提二、組織中個體如何實現自我超越三、自我超越不分年齡第二節學習型組織五項修煉之二:改善心智模式一、“心智模式”的內涵和特點二、怎樣改善心智模式第三節學習型組織五項修煉之三:建立共同願景一、共同願景的涵義、要素二、願景的層次課件知識點匯總T01:自我超越T02:改善心智模式T03:建立共同願景T04:願景的層次正文彼得?聖吉在1990年出版了他的《第五項修煉--學習型組織的藝術與實踐》一書，被《哈佛商業評論》評為過去二十年來五本最有影響的管理書籍之一，他本人也被稱為繼彼得?杜拉克之後，最具影響力的管理大師。彼得?聖吉教授在研究了大量企業興衰史和參加了大量的企業管理實踐後總結出:企業要在快速變化的市場中，邁向學習型組織，必須具備兩個本領即應變和適應的能力以及有遠大理想、創造未來的能力。就和人一樣，企業不僅是為了生存而簡單地適應世界，而且還要為更崇高的理想而奮鬥，創造和改造世界。對企業而言，要達到如此境界，必須具備五項修煉的技能。學習型組織五項修煉指的是學習型組織的五項新技能的組合，被管理界稱為聖吉模型。它包括:自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習、系統思考。本章主要介紹自我超越、心智模式和共同願景等三項修煉。“自我超越”和“改善心智模式”這兩項修煉為以後的修煉提供了良好的基礎:“自我超越”使我們認清個人願景，並努力實現它;“改善心智模式”則使我們開放自己的心靈，學會把問題攤開，與別人共同檢視並加以改善。在此基礎上，我們才有可能進入五項修煉中的第三項修煉——建立共同願景。第一節學習型組織五項修煉之一:自我超越一、自我超越的內涵和前提(一)什麽是自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀地觀察現實;是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的願望。此項修煉兼容並蓄了東方和西方的精神傳統。彼得?聖吉舉例說:“對於想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什麽大事的人而言，自我超越提供了一個選擇——你永遠可以努力發展自我，超越自我。”具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的願望，並為實現此願望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望。稻盛和夫倡導“敬天愛人”，強調不斷追求完美，並且反省自我。美國Hanover保險公司總裁BillBrien認為，管理者的基本工作是“提供員工追求充實生活的工作環境。”福特(HenryFord)認為:“每個人都是一個有智慧而完整的實體，都願意為崇高的使命發揮精神力量。但我們缺少等待結果的耐心。我們所需要的是以這股期待實踐崇高使命的精神力量，來強化這樣的心。我們輕率地把自己跟這精神力量隔斷了。我相信，總有一天，我們能挖掘出這種創造未來精神力量的來(二)自我超越的兩個前提自我超越有兩個前提:一是認知自己的“願景”;二是認知自己當前的真實狀況。願景是發自內心的終極目標，它描述的是具體的、特定的結果。如“我想從事真正喜愛的職業”，而當前的狀況卻可能是“我不得不另謀他職以求度日”。具有自我超越意識的人就會致力於掌握從事喜愛的職業所必需的技能、知識。自我超越必須先弄清“到底什麽對我們最重要”，其次要學習“更清楚地看清目前的真實情況是什麽”。願景已經建立，余下的就是如何努力去實現這個願景。願景和現狀的差距可能是一種將你朝願景推動的力量，也就是“創造性張力”。只有認知了這兩方面的差距，才能夠清楚自己需要擴展哪些方面的能力。我們最強的對手，不一定是別人，而很可能是我們自己！在超越別人之前，先得超越自己！因此要強調自我即個人的超越。如果一個員工認為工作是為了發揮自我才能、創造美好人生、創造美好事業，那麽他就一定有發揮創造力的潛能。組織中個體需要把握以下幾個方面:建立個人願景:一種期望的未來景象或願望;保持創造性張力:願景與現實的差距，是創造力的源泉;看清結構性衝突:願景和現實的差距帶給人們心理影響，即人性的意志力能否戰勝阻力;誠實地面對真相:根除看清真實狀況的障礙;運用潛意識:使內心真正關注的目標清晰地展現在人們的腦海中。超越自我，首先要從心理上戰勝自己。人的大腦中有兩種思維支配著我們，一是惰性，一是超越。所以當人們從意識上決定去做某件事情時，他的腦海中已經經過了惰性與超越的鬥爭。盡管有時自己並不滿意現狀，總感到有更高的理想在前方等著，但卻舍不得放棄頭頂上美麗的光環。這時我們就應從心理上戰勝自己，撥開眼前的迷霧，放棄暫時“光環”。不學會放棄，永遠看不到另一片天地，永遠得不到理想上的突破，前進的腳步也因此而放慢節奏，甚至停滯不前。超越自我，充分挖掘和發揮潛能，讓自己在不同的環境中，得到鍛煉和提高，不斷充實和完善自己的知識體系和經驗體系。[案例]韋爾奇在通用電氣提出了一個“擴展”的概念。它的內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“擴展”的意念為:當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己就往往會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力;而且，即使到最後我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。在通用電氣，擴展項目只是一種激勵的手段，而並非考核的標準，“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變因的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫折時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”實現自我超越，要使員工實現自我的超越，就必須做到“三要”:一要開展境界教育二要從“工具性”的工作觀轉變為“創造性”的工作觀三要向極限挑戰(1)開展境界教育有些人認為當前是市場經濟時代，思想教育已是過去時，它是屬於革命時代的產物。其實，無論是在什麽時間、什麽地方，思想教育都是很重要的。[案例]日本星火製藥株式會社很重視對員工的思想教育，其“星火”二字即是取意於毛澤東提出的“星星之火，可以燎原”，它告誡員工“只要我們有志氣，就一定能夠成功。”公司還曾多次組織員工追尋當年紅軍的長征之路。星火製藥株式會社就是通過開展境界教育，在員工的心中樹立了一個信念。在這個信念的支持下，員工敢於向自己心中的“願景”不斷前進。(2)從“工具性”的工作觀轉變為“創造性”的工作觀傳統上，員工與企業結成的是契約關系，在這種關系下，員工工作是為了賺取收入，而賺取收入是為了“做自己真正想做的事”，因而，在某種意義上，工作是員工實現自己願望的一種工具。實現自我超越，必須擺脫“工具性”的工作觀，把工作視為美好人生的一個重要部分，是“自己真正想做的事情”，正如在松下公司，“工作本身好像被看作某種神聖的事情。”(3)向極限挑戰“妨礙你成功的最大障礙，既不是你的對手，也不是你的敵人，而是你自己。”人們往往在心中給自己設置障礙，這是自我超越的人所要極力避免的。3、遊戲第三步:往杯裡加曲別針，水面更高，水依然沒有溢出杯外。遊戲的啟示這個簡單的遊戲告訴我們:你認為是不可能的事，卻往往會出現奇跡。你告訴自己:“杯子已經滿了，再加水就會溢出來。”而事實上，由於表面張力的作用，水面可以高出杯沿一定的高度。有句話是如此表述的:“你認為不行，那就不行。”這說明人們容易陷於自我設置的障礙裡，比如以下兩種情況:(1)力有余而心不足有的人在尚有余力的情況下，就認為自己不行了。如“在2000米長跑中，我覺得自己也就跑個800米左右，所以我跑著跑著也就停下來了。”(2)不敢接受新事物有的人對自己不熟悉的事情，就不敢接近。歷史上許多偉大的人物，諸如富蘭克林、貝多芬、達?芬奇、愛因斯坦、伽利略、羅素、蕭伯納、丘吉爾，大多數是敢於探索未知的先驅者。其實他們在許多方面與普通的人一樣平常，惟—區別只不過是他們敢於走常人不敢走的路罷了。另一位文藝複興時人物施魏策爾曾經說過:“人類的一切都不會使我感到陌生。”如果你充分相信自己有能力進行任何活動，那麽，你實際上就能獲得成功。一旦你敢於探索那些陌生的領域，便有可能切實體驗到人世間的種種樂趣。人們只有用新的眼光重新審視自己，打開心靈的窗戶，嘗試那些自己一向認為力所不能及的活動;否則，只會以固定的方式重複進行同樣的活動，直到生命終結。而偉人之所以偉大，往往體現在其探索的品質以及探索未知的勇氣上。(四)自我超越不分年齡超越自我，最重要是落實到行動上。有些人知道要超越自我，但害怕失敗，從而一拖再拖，始終不肯邁出那最關鍵的幾步。當然，超越自己，不是一帆風順的，關鍵在於恆心與毅力。其實，漫長人生就是自我不斷超越的軌跡。人生在世，最大的敵人不一定是外來的，而可能是我們自己。人們在生活中經常遭遇到的極限可以分為三個層次:自我極限、常規極限、死亡極限。自我極限指的就是自己給自己設定的極限。其實，多數人的創造高峰有兩個:28歲與55[案例]22發明微積分牛頓22《物種起源》達爾文29發明留聲機、電燈愛迪生30/40提出“宇稱不守恆”定律李政道/楊振寧26提出“狹義相對論”愛因斯坦有統計表明:全世界61%科學家第一項發明都是在25歲之前做出的。事實證明，年輕不是事業成功的障礙，而“借用年輕為理由”才是成功的障礙因素。年輕人一定要勇於打破自我設置的極限，不斷地向更高的目標前進。當然，年紀大的人也要向“極限”挑戰。人的第二個黃金時期是在55右，甚至有“三十而立，六十二立”的說法。崔琦教授榮獲1998年諾貝爾物理學獎，那時候他是57第二節學習型組織五項修煉之二:改善心智模式“心智模式”的內涵和特點在工作過程中，許多好的構想往往有機會付諸實施，或者有些小規模的嘗試，取得一定的成績。但有時會感到無法全面將此成果繼續推廣，獲得更有效的進展。研究表明，這不是我們做事的能力弱，意志力不夠堅強，或思考不全面，而是來自“心智模式”。因此，學習如何將我們的心智模式攤開，並加以反思和改善，有助於我們把事情做得更快、更好。所以說，一個不斷改善自己的心智模式的人，做事會更有效果。(一)心智模式的內涵心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結於人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式是—種思維定勢，我們這裡所說的思維定勢並非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發展的情況相符，就能有效地指導行動;反之，當我們的心智模式與認知事物發展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有二:一方面它是心智模式，另一方面它存在於群體之中，影響著群體的成員。(二)心智模式的特點(1)根深蒂固，深植於人們的心中(2)難以被發現，多數人自我感覺良好(3)每個人的心智模式必有欠缺之處心智模式是伴隨著一個人的成長而形成的，成長過程中經歷的事情在頭腦裡形成的印象、假設就是心智模式，因而心智模式與個人的成長環境有密切的關系。此外，性格也是影響心智模式的重要因素，“江山易改，本性難移。”性格是難以改變的。環境和性格的特性決定了心智模式這樣的特點:根深蒂固，深植於30/28發表《共產黨宣言》馬克思/恩格斯人們的心中。它是人們心中較為固定的、難以改變的印象。心智模式的關鍵問題是難以被發現的，人們總是自我感覺良好，沒有意識到他的心智模式可能存在欠缺之處。而實際上，“金無足赤，人無完人。”每個人的心智模式多多少少總存在一些欠缺之處。二、怎樣改善心智模式改善心智模式，就是檢視自己的心智模式，否定、拋棄舊有的心智模式。這項修煉要求企業的領導者和員工要用新的眼光看世界。彼得?聖吉認為:“心智模式是深植於我們心靈的各種圖像、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。這項修煉的核心任務，就是要幫助我們看見擋在眼前的玻璃，創造出適合我們的新心智模式。”—般在經過多年發展已經取得統治地位的大企業，常常會滋生一種特有的思維模式:3C模式，即:自滿(complacency)、保守(conservatism)、自大(conceit)。由於3c模式的存在，企業的心智模式大大強化，心智模式得以改善的途徑被割斷，企業的發展將會遇到難題。因此，從心智模式的角度分析大公司病，就成為一個新的視角。改善心智模式對於企業的長期發展至關重要，而知識經濟時代要求我們把改善心智模式提到更高的層次加以認識。從一定意義上講，知識經濟時代就是加速改善心智模式的新時代。(一)對自己心智模式的反思和對他人心智模式的探詢1、對自己心智模式的反思敞開心扉“把鏡子轉向自己”，正與“吾日三省吾身”的意思相近，是審視自我、自我反思，是對自己的心智模式進一步地檢視。借此，我們學習發掘內心世界對外界事物的反映，使這些反映浮上表面，並加以審視。在此過程中可以運用反思的技巧，放慢思考過程，使我們更容易發覺自己的心智模式，以及它是如何影響我們的行動。有效表達的標準是對方能夠正確理解。敞開心扉才能夠容納、接受他人的觀點。“自我超越”比較強調個人的健全發展，而“改善心智模式”是以開放、交流的形式，從個體行為到集體開放、交流的過程。因此，只有亮出自己的心智模式，才能改善自己的心智模式。2、對他人心智模式的探詢在與別人進行面對面的互動，特別是處理複雜與衝突的問題時，我們可以用“相互探詢”的方法，這樣能夠產生最佳的效果。相互探詢，是指每一個人都把自己的思考明白說出來，接受大家的檢驗。當一個人能勇敢地亮出自己的心智模式，他就會先陳述自己的看法與理由，並以誠懇的態度邀請集體的成員對自己的心智模式進行檢視，在這種融洽的氣氛中，集體中的每一員工都會敞開心胸，深入探詢彼此的看法，進而發現全新的看法，從而有了創新。在練習“相互探詢”這項修煉時，應牢記以—下準則:要使自己的推論明確化。(例如說明你產生這個想法的依據。)鼓勵他人探究你的想法。(例如“你看我的推論有沒有破綻?”)鼓勵他人提供不同的想法。(例如:“你是否有產生這種想法的不同依據或結論?”)主動深入探詢他人不同於自己的想法。(例如“你的想法如何?”、“你如何產生這樣的想法?”、“你是否有不同於我所產生這種想法的依據?”)凡願意承認自己思考上的缺陷，有錯必改的人，就能誠心誠意亮出自己的觀點，也能得到別人真誠的幫助，從而使自己不斷學習，超越自我。(二)成功人士心智模式的“三點要求”修煉氣度學會溝通修煉3Q1、修煉氣度管理者必須有領導的氣度，才能對下屬發揮其影響力。所謂氣度，就是領導對下屬缺點的容忍程度。領導氣度大小與企業規模大小息息相關。俗話說，“尺有所短，寸有所長”，領導用人既要善於發揮他的長處，同時還要包容其缺點。古人雲:水至清，則無魚，人至察，則無徒。領導對下屬的缺點看得太清楚，就必然會在工作中投入更多的注意，而掩蓋了下屬的很多優點。這樣，下屬的工作積極性必然受到打擊，這對組織的發展是非常不利的。領導在用人過程中，始終不要忘記:用人是為了事業的發展，而不是為了讓自己看得順眼，所以，用人所長，容人所短，是必須遵循的原則。2、學會溝通著名領導行為研究專家明茲伯格通過現場跟蹤研究發現，管理者在實施管理活動時的言語活動(含書面的)要遠遠多於其他活動。一位勝任的管理者在發布信息、商談、勸阻、激勵等信息交流活動中所花費的時間必然要多於花在其他活動方面的時間。心理學家霍華?賈德納在其1995年出版的《領導大師風雲錄》(LeadingMinds)一書中主張:“領導的核心是??故事的有效傳播”。在他對某些知名與不知名管理者的測驗過程中發現，那些知名的管理者，絕大多數在孩童時代便發現自己具有敘述故事的特殊才能，“他們中的許多人都具有說服別人的天賦，或是通過滔滔的雄辯，或是通過嚴謹的書面文字來表達他們的目標”。學會理解、注意傾聽、有效發問、極富激情的演說等溝通技能已成為管理者勝任工作的必備條件。它對管理者個人職業生涯的成功甚至組織的高效運行都是至關重要的。通過溝通，也只有通過溝通，管理者才能把自己的理想告訴員工，讓員工了解組織未來的目標，即組織的願景。許多研究結果顯示:管理者創造一個共同的理想，並通過有效的溝通使組織成員達成共識，形成組織的願景，對企業來說，可謂如虎添翼，不但會增強員工的工作動力，而且也會使員工對組織充滿著期望並產生強烈的感情依附。學會溝通的要點是記住:溝通的責任100%在於自己。3、修煉3Q3Q指的是智商IQ、情商EQ和逆境商AQ。智商的修煉主要是提高知識水智商是人類成功的指數，但不是最重要的，更不是惟一的成功指數。現代管理科學和人才科學研究表明，人類成功最重要的指數是人的情緒商數——情商。情商是一種心靈的力量，是一種為人的涵養，是一種性格因素，因而是一種促使人的事業成功的重要力量。研究表明，情商與領導才能和實績有著內在的密不可分的聯系。研究情商，控制情緒，培育情商，對於提高領導素養做好管理工作具有十分重要的意義。情商指人的綜合心理能力，包括五個方面的能力:了解自己情緒的能力管理自己情緒的能力控制自己情緒的能力理解別人情緒的能力協調人際關系的能力逆境商是一個人面對逆境的能力，也就是我們說的挫折商。當面對逆境或挫折時，不同的人有不同的反應，逆境商高的人在面對逆境時，不退縮，把逆境當作激勵自己前進的推動力，並發揮最大潛能，克服困難，獲得成功;逆境商低的人在困難面前，沮喪或遷怒別人，敗下陣來。研究證實，一個人的逆境商越高，越能化危機為轉機。逆境商是美國學者保羅?史托茲提出的。它既是預測誰會成功的指標，也是對每個人面對和超越困境能力的心理素質的量化指標。史托茲提出的逆境商理論將人們對待逆境的態度劃分為三個層次:知難而退;半途而廢;攀登。自我超越要修煉的是達到攀登的這個層次，也就是不畏艱難，勇往直前。第三節學習型組織五項修煉之三:建立共同願景一、共同願景的涵義、要素(一)共同願景的涵義和意義很多人都熟悉遠景，許多企業都有中長期的遠景規劃。學習型組織理論提醒我們:遠景規劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌裡面，也只能成為—紙空文。要使遠景規劃能成為凝聚員工、激發員工創造的力量，學習型組織理論建議:你應該想盡辦法使遠景規劃變成員工心目中的願望。共同願景是組織中全體成員的個人願景的整合，是能成為員工心中願望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同願景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力於實現共同的理想、願望和共同的願景時，才會產生自覺的創造性的學習。傑出的企業由於有共同願景，職工們就能心往一處想，勁往一處使，企業運作協調，人員素質和企業文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業的產品與服務品質、企業形象一定是優秀在建立共同願景之前，組織要鼓勵個人自由地發展個人願景。由分享個人的願景進而建立共同的願景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創造共同理想;另一方面亦使其成員透過真正的參與而對組織產生歸屬感，成為有良好默契的工作夥伴。此一願景兼顧理想與現實，藉著共同願景與真實情況間的差距所產生的創造性張力，使組織成員為創造未來而努力。(二)共同願景的要素共同願景由三大要素組成:目標價值觀使命感“共同願景”不是一個虛無縹緲的東西，而是一個可以描繪的確定的圖像，是一個通過努力可以達到的目標。一個企業光有目標還不行，還必須有共同的價值觀和使命感來作為實現目標的強大的支撐。這裡的重點是價值觀。因為許多企業領導都已經很重視共同的目標了，但很多企業忽略了價值觀。價值觀是保證目標實現的重要的理念基礎。價值觀是企業文化的核心，是企業精神的靈魂。一個企業的企業文化建設得如何，不僅要看它各種活動開展得如何，如文藝活動、體育活動、環境布置等等，更重要的是要看這個企業的價值觀是否能引導整個企業健康地發展。企業是否達到了它理想的目標，就是要看這個價值觀是否已經深入到員工的心中。否則，價值觀定得再好，如果不能進入員工的心中也是無效的。二、願景的層次願景可以分為三個層次組織大願景團隊小願景個人願景1、組織大願景很多企業領導都很重視組織的大願景，例如2005年進人世界500強企業是寶鋼的大願景。2、團隊小願景團隊是指組織中的各個子部門、一個車間、一個班組。許多企業的領導有很好的決策思想，能提出很好的組織的大願景，但是往往疏忽了團隊的小願景。聰明的學習型組織領導不但要涉及整個組織大願景，同時也非常注意團隊小願景的建設，讓團隊小願景來支撐組織大願景的實現。上海寶鋼在這方面做得很好，這裡有三個案例。[案例1]三聲鈴響，必有應答三聲鈴響，必有應答——這是寶鋼總機班的團隊小願景。如果你給寶鋼的總機打電話，一般一聲鈴響後就會答應:“你好！寶鋼。”如果四聲鈴響後總機才答應，你可以再打一個電話——寶鋼的用戶熱線電話——進行投訴，如果核查屬實，寶鋼會嚴肅處理。[案例2]一切為了3’18"一切為了3'18"——這是寶鋼煉鋼廠爐前化驗室的團隊小願景。寶鋼的煉鋼爐是世界上最大的煉鋼爐，每爐鋼300噸。一爐鋼水能否出鋼，要取鋼樣送到爐前化驗室，化驗合格才能出鋼。日本的君津鋼廠是世界上先進的鋼廠之一，這道工序最快用時在君津鋼廠是3分19秒。寶鋼提出3'18"的目標。(注:化驗室自接到煉鋼爐前操作工送來的鋼樣起，3分18秒內拿出化驗結果並交到操作工手中。)目前，這道工序的時間已達到2分28[案例3]10101010是寶鋼鋼管廠的檢修部門提出來的團隊小願景。第一個10是指當生產線出故障時，電話通知檢修部門後，該部門應在10分鍾內趕到現場，如果超過一分鍾則要嚴肅處理。第二個10就是一次檢修成功，0就是返修率為0。如果企業生產線出了故障後，維修人員會立刻趕到現場，並一次檢修成功，返修率為0。那麽領導就不需要再去救火了，第一線生產的員工也可以安心工作了。3、個人願景“個人願景”是人們心中或腦海中所持有的意向或景象。“共同願景”並不是找“個人願景”中的共同點，而是將“個人願景”中的實質加以提煉，匯聚而成的。因而“共同願景”能反映每個人“個人願景”中的實質。這樣的“共同願景”才能切合實際和每個人的“個人願景”。如果“共同願景”不切合“個人願景”的實際，這樣的“共同願景”會顯得空洞，而失去了人們的熱情和支持，也不會讓人真正地投入其中，為之奮鬥和奉獻，這樣的“共同願景”便失去了意義。我們要建立“共同願景”就必須先鼓勵“個人願景”，如果人們缺乏“個人願景”的話，就更談不上建立“共同願景”了。實現“個人願景”的力量源自於一個人對願景的深度關切，即依靠個人的力量去實現“個人願景”，而實現“共同願景”的力量源自共同的關切，即用集體的力量去實現“共同願景”。顯而易見，眾人的力量比個人的力量大得多，實現願景也會更快、更好。既然“共同願景”包含了“個人願景”的實質，那麽在實現“共同願景”的同時，“個人願景”很自然也得以實現。換言之，我們每個人在努力實現“共同願景”或幫助他人實現“共同願景”時，我們借助群體的力量同時實現了“個人願整個企業有組織的大願景，各個團隊有團隊的小願景來保證大願景的實現，個人還有個人的願景。學習型組織的願景要求三個層次的願景能綜合為一體，這樣企業就會產生巨大的力量。鏈接信息[案例]海爾:工作學習化的典型。在學習型組織建設和企業文化管理方面，海爾更注重學習化的工作，即管理者和員工整個工作的過程同時也是學習的過程，真正實現了工作學習化，海爾員工經過幾年的工作之後養成了與其它企業或團體中的人員不一樣的素質和做事的習慣。海爾的CEO張瑞敏博學、善思、活用，是一位有戰略家眼光、哲學家深度和管理家執行力的傑出企業領袖，海爾所反映出的學習型組織最大特征是:理念先導，即海爾不論有什麽新的做法，必然先有一個新的觀念在引導著。1.海爾的掌舵人最愛學習、善於活學活用。張瑞敏盡管很忙，但他總是設法擠時間學習，即閱讀古今中外經典思想、文化名著，也解剖當代中外知名企業案例，還利用出差、交流等機會實地考察與交流。關於動態的學習，張瑞敏向管理層提出三點要求:一是正確地認識自己，正確對待自己;二是應該充分研究競爭對手;三是要緊跟集團步調，有問題盡快解決，不要積壓。關於學習的內容，張瑞敏從學習得來的新觀念管理企業。海爾CEO張瑞敏，是一位崇尚終生學習並且善於思考的具有哲學家頭腦的企業家，從泰勒那裡學到流程管理與科學管理。從《老子》中學習到企業經營的大局意識和“柔弱勝剛強”的人生哲理，從《論語》中獲得剛健進取、威武不屈的浩然正氣，從《孫子》中學到了許多競爭謀略，此外還向毛澤東學習戰略與戰術的關系，從傑克?韋爾奇那裡學到“概念先導”，從松下學到制度體系化，從彼得?聖吉那裡學到一種新思維的方式，從西點軍校學到執行力，從IBM那裡學到服務至上觀念，從德國人那裡學到質量意識與精細化管理?..2.用文化環境熏陶人。海爾善於為員工營造一個具有文化個性和文化品位的工作環境，早期注重廠容廠貌，通過環境改善和紀律約束改變員工行為。後來創建現代化的海爾工業園，花園式的工廠和綠化優美的辦公區充滿文化色彩，讓員工在優雅的文化氛圍中得到熏陶。海爾廣場上矗立著12層的海爾大廈，象征著一年12個月的輪回和海爾事業常青，大廈外圓內方的造型體現著海爾人“思方行圓”的人文理念，四方形樓體造型和八根擎天的圓柱寓意四面八方，大樓周圍綠水環繞相通，寓意活力之源和企業創新，廣場上用綠樹與草坪植就的《世界地圖》寓意海爾人胸懷世界;廣場上的乾泉之“乾”源於《易經》“君子終日乾乾”，比喻海爾人的自強不息、追求卓越的奮鬥精神;雕塑《五龍塔》上的海爾龍寓意騰飛五大洲;海爾兄弟雕像和背後張瑞敏《海爾是海》的宣言文章寓意海納百川;還有廣場正中的雕塑――《一本打開的書》與古樸典雅的海爾大學遙相呼應，標示著海爾是一個永遠倡導學習，崇尚文化的企業;這些環境，再加上車間內外的牆體、標牌文化標語《海爾人報》、海爾網站、海爾產品展示館以及各類經營管理類圖書光盤等文化傳媒，構成了海爾文化生動的立體場，使身在其中的員工無時無刻不受到熏陶。難怪美國名記者邁克爾??波頓參觀後讚歎張瑞敏是“文化符號大師”。這些文化符號都會對員工思想與行為產生潛移默化的影響，類似教育學中的“情景教學法”，整個大工廠就是一座優美的大學校。3.通過講故事使管理生動化。海爾從張瑞敏到普通員工都是講故事的高手。故事中有情節吸引人的興趣，也有管理的理念甚至人生哲理。十多年來，在國內外名類媒體及出版物上，有上百篇海爾人的故事在傳播和傳頌，在許多論壇和講壇上，海爾的管理故事被作為經典案例被專家、學者、評論家、企業家所津津樂道。比如《76台冰箱砸出的名牌》、《海爾人大年三十為用戶修彩電》、《為上海人修好了不是海爾牌電視》、《謝德明千裡迢迢深夜赴山西修好謝村全村的閉路電視》、《海爾生產出可以洗地瓜的洗衣機》等故事讀起來非常生動感人。不僅激發海爾人的自豪感，也增加了消費者對海爾品牌的好感度和信賴感。4.員工素質的提高是領導不可推卸的責任。張瑞敏有這麽一種管理思想:員工的素質就是領導的素質。只能說幹部素質差，不能說員工素質差。部下的素質低下不是你的責任，但不能夠提高部下的素質，就是你的責任。“管理者必須自己善於學習和提高，還要帶動部下學習與提高素質，否則自己首先被確定為不合格領導”，在海爾如果不學習不提高，不論幹部職工，有隨時被淘汰的緊迫感。5.從古今中外的知識中吸取智慧與經驗，改進工作，提高效率。張瑞敏十分善於學習和吸收，更善於“思考和領悟”，總結出許多與中國企業家不同的觀念並付諸經營管理之中，比如“只有淡季的思想，沒有淡季的產品”;“人人是人才，賽馬不相馬”;“有缺陷的產品是廢品”;“用戶永遠是對的”;“通過努力盡力使用戶的煩惱趨於零”;“部下的素質低不是你的責任，但不能夠提高部下的素質，就是你的責任”;“創新目標就是創造有價值的訂單”;“創新的途徑是創造性地模仿”;“海爾生存理念:永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”;“賣信譽而不是賣產品”;“真誠到永遠”??等等，這些新概念或理念不僅一度成為張瑞敏的口頭禪，而且成為成千上萬海爾人的行為指南，還成為財經類、生活類媒體出現率很高的語句，加速了海爾成為國際化品牌的進程，這些效果的取得有賴於張瑞敏致力於將海爾打造成一個具有永久學習力與創新力的企業。6海爾學習的特色在於“活學活用”。每個企業和個人都會學習，但學習的目的是為了應用。有的企業會學習但不善於應用，浪費了大量的學習資源。海爾不僅善於學習，更善於活學活用。(1)1984年就張瑞敏到德國參觀學習，發現德國製造的汽車、電器質量之所以好，與他們的“精細化管理”有關，張瑞敏產生了通過“OEC”模式提高管理的想法，1985年接到用戶反映冰箱質量問題的投訴，才一怒之下舉起大鐵錘一口氣砸碎了76台不合格冰箱。之後海爾推進精細化管理和OEC模式，冰箱質量大大提高。(2)提倡向西點軍校學習。在創業期，海爾員工的紀律性差，張瑞敏頒布了嚴肅紀律的《十三條》，後來為了加強紀律性和提高執行力，倡導向西點軍校學習，學習軍人做事有頭有尾，設法完成任務而不尋找借口，做事有原則有紀律的良好作風，倡導“部隊化管理”，下級服從上級，組織領導力得到強化，執行力明顯提高。(3)“6S大腳印管理”來源於日本管理的“5S運用”，大概意思為摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場所潔淨，保持自我整潔，遵守車間紀律(五個單詞第一字母均S)。海爾在此基礎上又增加了一條:安全。此外，美國波音公司也有“5S”管理顯示牌:整理、清掃、簡化、標準化和自我約束(每個詞的第一個字母都是開頭)。海爾學習借鑒，改變成按以上6S內容每天下班前進行班組總結，劃出個腳印，讓員工站在腳印上對六個方面的工作一一檢討當天的失誤。後來這種管理就被命名為“6S大腳印管理”。但是，這種管理方法在美國遭到不尊重人格的文化衝突，改為讓工作優秀的人站在大腳印上講6方面工作的成績和體會。這種方法的每天煆練、學習、強化，長年堅持下來，使員工養成了良好的習慣。7通過“輪班體驗”訓練系統思考能力。張瑞敏為了充分調動員工積極性，主張“讓每一個細胞都充滿活力”。提倡員工“自主管理”。發起“自主管理班組”活動，讓各層次上的工作更多地運用自己的才能和智慧，實行“25分鍾班長輪換製”，每天上午10分鍾、下午15分鍾這25分鍾時間班長換位，讓工人輪流換在班長崗位上行使班長職權，該工人在當天可以當“25分鍾班長”，巡視整個流水線，檢查工位是否整潔，幫助員工，代領物品，到其他崗位學技術等。通過此類活動“換崗學習”養成員工“換位思考”或“站在管理者的角度系統思考”，有利於加深對管理的感性認識，加強管理者與被管理者之間的溝通與理解，化解矛盾與摩擦，提高團隊和諧度、團隊智商和工作效率。8在學習中讓員工養成重視細節管理的良好習慣。張瑞敏為了糾正員工行為，使員工養成良好的管理習慣，糾正中國人做事不認真、不到位、每天欠缺一點的馬馬虎虎的工作作風，特意借鑒外國管理經驗，設計了“OEC”管理模式:OVERALL全面的，“E”是EVERYONE每個人和“EVERYDAY”每一天，即每個人、每件事、每一天;“C”是CONTROLCLEAR意為“控制和清理“，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，並且要求每天的工作質量都有一點(1%)的提高。這樣才能實現張瑞敏概括的五句話:總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。9倡導人人能成材，人人是人才，賽馬不相馬的理念。張瑞敏倡導人人能過努力都能成為企業有用之才，只要會用人，人人都是人才，如同民間俗語所說“是騾子是馬，拉出來遛遛”。人才只有放在一定的崗位上才能顯示出其價值。海爾的人才機制是“三崗輪換”，“優勝劣汰”。在這裡沒有臨時工、固定工、幹部三種固定的身份，業績乾上去了臨時工可升固定工、固定工可升任幹部、基層管理者可升遷到中高層管理者，這是“三工向上轉”;乾不好了，“三工向下轉”，幹部降工人，工人降為臨時工，身份與崗位的轉換，工資、獎金、福利、分房、勞動與醫療保險等也跟著變。常年進行崗位比武、班組競賽，www.uukanshu.net優者提升，劣者淘汰。在海爾，每月都有30人左右因無法適應企業要求而被淘汰。這就激勵員工邊學邊工作，邊乾邊學，不斷提高工作能力及自身綜合素質。10通過“海爾國際星級服務”提升員工素質與服務質量。為了提高服務質量，海爾倡導售前、售中、售後服務星級標準。要求電話響兩聲必須接聽;24小時必須解決客戶問題;上門服務不能弄髒客戶地板、不能使用客戶人家的東西、不能喝客戶一口水，服務直到客戶完全會用滿意為止;售中，在有條件的地方實行“無搬動服務”，送貨上門、安裝到位、現場調試、月內回訪等;售後跟蹤，要在規定時間內電話追蹤回訪，解決客戶問題必須達到百分之百滿意。後來售後服務又製訂了嚴格的“三大紀律”、“八項注意”。服務目標實現產品零缺陷、客戶零抱怨、服務零煩惱。11對員工最大的激勵是給予公平感、成功的機會和成就感。一般企業的激勵大多是長工資、加獎金，而海爾除此之外，更注重對員工的精神激勵，比如鼓勵員工搞小發明、小革新，利用員工名字命名項目，“雲燕鏡子”、“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“馬男軍墊塊”等均以改進發明人的名字命名。《海爾企業文化手冊》中有明確的獎勵制度，包括海爾獎---獎勵本集團員工對企業所做的貢獻;明星員工獎---獎勵創星級生產與服務標兵;海爾希望獎---用於獎勵企業員工小發明，小改革及合理化建議;命名工具---把員工發明的工具用發明人名字命名等等，都能體現“勞有所得”的成就感和榮譽感。