今年以來，國內通信運營商行業在經受多輪的提速降費的減利性政策要求，再疊加同質低價競爭嚴重、主營業務業務收入衰減、創新業務增長乏力等不利因素，行業整體表現低迷，這一點從中國移動身上尤為顯著——本月(12月)初，中國移動股價(包括美股和港股)創下了上市以來的最低價，港股價格低至58.3港元，市值不足12000億港元，相比巔峰時的亞洲第一市值企業，市值腰斬近半。

而國內另外一家坐過亞洲第一市值企業寶座、人們熟知的互聯網巨頭——騰訊，則通過多元布局、深度挖潛等策略，在經歷了2018年的大衰敗後，2019年終於穩住了局面，重回正軌，股價也重拾上升勢頭——日前，騰訊股價觸摸到380港元，市值超過36000億港元。

其實中國移動和騰訊這兩家企業有很多相似的地方，比如兩家都是以人們的信息交流作為主業，而二者在過去近三十年的發展過程中也有著千絲萬縷的交織，甚至近十年來兩者的競合發展可以用“相愛相殺”來形容:一方面騰訊幾乎摧毀了中國移動的傳統業務，另一方面微信給中國移動的流量業務貢獻了頗多。

當潛在的競爭對手出現的時候，瞧不起，覺得人家不行;過了幾年，人家發展速度很快，看不懂別人的玩法;再過幾年，對方已經跟你分庭抗禮，你緊跟後面邯鄲學步，但怎麽也學不會人家的長處;最後，使盡各種辦法都追不上，被對方遠遠拋在後面。

1998年春天，程序員馬化騰有一個想法，他想用尋呼機將互聯網連起來，用戶可以免費地發送電子郵件、新聞和更多內容。馬化騰這個想法打動了他的幾個朋友，幾個年輕人一拍即合，成立的騰訊。隨後，他們模仿ICQ做了一個用於辦公室即時溝通的小軟件，OICQ誕生，當時誰也沒想到，這個功能簡單、界面簡陋的軟件會成為國民級的社交軟件，並成就了一個互聯網帝國的形成。

但在1999年的冬天，他們還沒有心思做“互聯網帝國”的美夢，因為他們連生存下來都很困難——首先是用戶，OICQ還只是一款相當小眾的產品，知道的人並不多，很多新用戶進來了找不到人跟他聊天，為了留住用戶，馬化騰曾經很長一段時間在網上親自上陣假扮小姑娘陪聊。

用戶規模上來了，騰訊馬上面臨第二個問題，用戶規模提升了，這意味著需要投入更多的服務器，而在很長時間裡，騰訊的現金根本不足以支付巨額的服務器租用費用，在前面兩三年時間裡，每90天OICQ用戶數量就會增長4倍，但騰訊的服務器根本沒法跟上日益增長的用戶量。

當時，騰訊面臨的不只是服務器的問題，還有來自美國的訴訟，美國在線起訴OICQ侵犯了他們的知識產權，要求騰訊停止使用和的域名，而馬化騰他們甚至連打官司的錢都出不起。

此時，馬化騰只有兩條路:出售更多資產並縮減開支，或者出售騰訊。

馬化騰選擇的是第二條路。但是，要賣身，有時候也不容易。馬化騰和他的團隊把騰訊的所有資產，包括計算機和辦公室裡的桌椅，作價3000萬人民幣希望能找到買家，但最高的出價只有60萬，有傳言提出這個價格的是廣東移動。也有傳聯通有意收購，只是價錢不合，反正最後的結果是馬化騰賣了好多次都沒賣掉。

在這個階段，騰訊和其他很多初創互聯網企業一樣，沒有可靠的盈利模式，只能在風雨飄搖的不確定性中憧憬著可能並不存在的美好未來，

也許哪一天肥皂泡破了，夢就醒了。騰訊的第一個春天是中國移動帶來的。2000年底，中國移動模仿日本NTT的I-mode模式，啟動了"移動夢網創業計劃"，其核心是“以客戶聚集者的身份架起服務提供商與用戶之間的橋梁”，當時官方宣稱以及媒體解讀都認為中國移動開始以一種平等合作的態度與業務夥伴坐下來討論一些發展問題，人們為此而熱淚盈眶，熱淚盈眶的小夥伴們裡面就有騰訊。

當時手握上億用戶的騰訊終於找到了盈利模式，迅速切入到移動及電信增值服務領域，利用與中國移動的關系，成為SP供應商。一年時間，騰訊實現了1022萬元的純利潤，生存問題終於得以解決。2001年底，騰訊年收入達到5000萬。

而在當時，中國移動已經成為全球用戶規模最大的移動通信運營商，全年業務收入1346.8億元，騰訊不及其小數點後的零頭。如果說中國移動是一頭大象，當時的騰訊就如同大象尾巴上的一隻微不足道的蠅子，依附著大象存活。用“瞧不起”來形容中國移動與騰訊的關系，可能都有點抬舉了騰訊，當時的中國移動甚至沒把騰訊放在眼裡。

據說當時馬化騰沒事總愛往廣東移動、深圳移動跑，跟各部門經理套套近乎，混個臉熟，有時候甚至連部門經理都見不到，只能跟普通員工聊聊，維持關系。而如今馬總已是與三大運營商董事長、總裁們分庭抗禮，成為各級政府部門的座上賓，成為行業生態中說一不二的大佬，成為新一代年輕人心中的“教主”，其社會影響力已超越後者。

我們回到移動夢網時代，後來人們都說，移動夢網是新世紀之初最偉大的商業創新模式，它拯救了當時的中國互聯網業。這說法並不過分，當時互聯網市場缺乏有效的變現機制，服務提供商有很好的服務和內容，但難以找到贏利點變成現金流。這時候，中國移動打造了移動夢網這個平台，提供了話費支付這個直接而有效的變現渠道，成功地扮演了救世者的角色。

移動夢網拯救了一眾小兄弟們，但卻坑壞了自己，在夢網業務以幾何級的速度增長的同時，強行訂製、短信陷阱、退訂難、亂扣費等大規模的投訴聲音此起彼伏。我認為，時至今日，這種刻板印象依然在“為禍”著中國移動的發展，今天人們對於中國移動的“痛恨”的態度最開始就是來源於夢網時代的混亂。

那移動夢網給中國移動帶來了多大好處?從營收指標上看，沒有多大好處。移動夢網是歸入“增值業務”的范疇，可以說是屬於主業中的副業，雖然從2006年起，增值業務收入一直佔據1/6左右的份額，但其中的有多少是由“成本換收入”換出來的，相信大家都很清楚。中國移動在2011年之前並不真正重視流量經營，所謂的探索、布局都是形式大於意義，而待到微信橫空出世，摧毀了短信和語音業務後，流量經營才逐漸成為中國移動的重點。可以說，作為流量經營最早形式的載體，移動夢網在2002到2010年期間對中國移動來說就如同雞肋。

我們若是審視在這個階段裡中國移動的缺失，中國移動的缺失在於不夠重視“移動夢網”的價值，一直把之作為增加用戶粘性的業務，固執地認為通信和互聯網涇渭分明，認為互聯網只是“小打小鬧，只能玩玩”，這導致中國移動直到今天依然缺失互聯網基因。第二回合:看不懂

2002年開始，騰訊開始陸續推出QQ秀、QQ空間、QQ會員、QQ寵物、QQ直播平台等新業務，並開始布局發展網絡遊戲，騰訊進入了發展的快車道——2002年，騰訊淨利潤是1.44億，比上一年增長10倍之多，2003年，騰訊淨利潤為3.38億，比2002年又翻了近一倍。2004年6月，騰訊在香港上市，發行價3.7港元，市值六十多億港元。

如果看營業收入的話，騰訊2002年收入2.6億，2003年收入7.3億，2004年收入11.4億元，2005年14.3億元，2006年28億元，四年時間，增長超過十倍。這個增長的勢頭在當時的中國互聯網是絕無僅有的，其根源就在於騰訊的玩法——以免費的QQ打造平台，然後通過平台去推增值業務收費。

雖然騰訊在快車道上一路狂奔，但它仍然未能擺脫對中國移動的依賴，騰訊的發展狀況與中國移動的政策松緊息息相關。如，2004年騰訊總營收為11.435億元，其中國移動及電信增值服務營收共6.412億元，佔總營收56.07%;互聯網增值服務營收4.39億元，佔比為38.39%;網絡廣告收入5480萬元，佔比為4.79%。只要中國移動稍微收緊政策，對騰訊來說都是“覆頂之災”。

在騰訊迅猛發展的時間裡，中國移動在幹什麽?在躺著數錢！

一路走來，騰訊毫無疑問是依賴著中國移動發展，畢竟那些年裡中國移動龐大的用戶規模，以及絕無僅有的計費渠道，讓中國移動成為價值鏈中當之無愧的核心和老大。對於騰訊的發展，它的運作模式、成長路徑和成長速度，中國移動是看不懂的。中國移動那時候看待騰訊就跟看待一個普通的CP/SP是一樣的。

當然，那時候中國移動有這樣的資本，2004年中國移動營收1924億，利潤420億;2005年營收2430億，利潤535億;2006年營收2954億，利潤660億。依托一張高質量的2G網絡，以及龐大且日益壯大的用戶規模，中國移動光憑“語音業務+短彩信業務”這兩大簡單的殺手級應用就足以支撐其高速發展，而且它的發展規模數百倍於騰訊。相比騰訊以上百種業務支撐幾十億營收的=的“群蟻模式”，中國移動是典型的“一招鮮吃遍天“的“大象模式“典型。

中國移動雖然看不懂騰訊，但它覺得沒有任何問題，就跟一頭大象根本不需要去搞懂一隻螞蟻為什麽跑得那麽快。

那時業界有一句話是這樣說的“在互聯網領域，你很難看清事情的發展。這個領域新到連價值規律、商業規律都是全新的甚至反傳統的。很多企業的發展依靠的是增長速度，而不是利潤。”雖然這句話在今天看來沒有任何新意，但在當時卻有種石破天驚的意味，顛覆了很多傳統企業的思維模式，這其中包括中國移動。第三回合:學不會

2006年，中國移動為布局互聯網應用，推出了自己的IM平台飛信，我相信此舉跟騰訊當時的“紅火”發展分不開，中國移動試圖學習騰訊了。

到2009年飛信一共發展了1.8億用戶，日活用戶超5000萬。不過這與騰訊QQ的10.6億注冊用戶、4.8億活躍用戶相比，仍有不小差距。

2007年，中國移動公開提出進軍互聯網，並發布《關於中國移動進軍互聯網的策略》，“全面發展互聯網業務”被確定為中國移動2007年的核心戰略，消息一出，中國幾乎所有的互聯網業者都為之緊張起來，首當其衝的是近十萬家無線互聯網企業，但騰訊已經不在此列，當時的騰訊已經稱為中國市值最高的互聯網企業。中國移動總裁王建宙有一次在清華演講時，對騰訊的態度用了一個詞來形容——“欽佩”。

可惜，中國移動的互聯網戰略沒有取得太好的成效，最大的原因是對互聯網非常陌生的中國移動接連錯過了門戶、郵箱、手機瀏覽器等風口，顯然，深諳電信領域的中國移動還沒有熟悉互聯網領域的玩法。

2009年，為深化互聯網戰略，中國移動推出mobilemarket(MM)，試圖掌控移動互聯網的入口，但結果是事與願違，MM平台由於界面、流程、內容等方面的弱勢，在跟蘋果的appstore，谷歌的官方應用商店相比完全落於下風，甚至比不上91平台、360等一些“小眾”的內容分發平台。

2011年1月，騰訊在QQ的基礎上推出微信，核心功能是支持跨通信運營商、跨操作系統平台通過網絡快速發送免費語音短信、視頻、圖片和文字，微信一經推出，借助之前龐大的QQ用戶群，微信的發展勢如破竹，一年半時間實現了突破了一億用戶。

8個月以後，2011年的9月，中國移動針鋒相對地推出飛聊，一個內部定位於對抗微信的應用，核心功能同樣是通過手機網絡免費發送語音消息、圖片和文字，相比微信，飛聊還有一個非常強大的優勢，以手機號碼為用戶身份識別，可以實現跟短信的互通，此項目由中國移動高層親自督導發展，業界寄予了很高的厚望。而到2013年7月，這個移動互聯網戰略中重要產品之一，隨著一則業務變更短信通知，宣告正式停用。而其時，微信的國內用戶超過4億，海外用戶超過了1億。

事後，人們分析起飛聊為什麽失敗，有人說飛聊錯過了最佳市場時機，但我不這樣認為，飛聊隻比微信晚推出8個月時間，以當時中國的用戶優勢和資源優勢，要彌補這點時間差距應該說是輕而易舉的，飛聊失敗的最主要的原因有兩方面，一是中國移動在業務創新競爭力方面先天不足，無論是人才、組織還是運營理念;另一方面是傳統業務的強勢“侵食”了新業務的發展空間——當時中國移動一直對飛聊導致的短彩信的“減收”憂心忡忡，當時中國移動一名高管在評價飛聊時稱“我們簡直就是在自己挖自己的牆角！”

2012年，面對微信對中國移動傳統業務的衝擊，中國移動有點急了，甚至有點病急亂投醫的感覺，比如那時橫空出世了一個名為Jego的類微信產品，不過不到一個月被迅速叫停，也算是業內一個笑談了。

而這時候的騰訊已經完全擺脫了對中國移動的依賴，2012年，騰訊收入中“移動及電信增值服務“的營收佔比已經下降至8.6%，主要營收來源於變成了互聯網增值服務(主要是遊戲業務)。如果以“移動及電信增值服務的營收佔比”這個數據來看騰訊對中國移動的依賴程度，我們可以看出，騰訊對中國移動的依賴程度越來越小。可以說是中國移動給騰訊打開了一扇小窗子，而騰訊很快就跳出這個小窗子闖出了一片世界。

2013年，中國移動營收6619億元，是2001年的5倍，而騰訊營收604.4億元，是2001年的1208倍。2013年9月16日，騰訊收於421.2港元/股，總市值達到7799億港元，折合美元為1006億美元。這是中國互聯網公司市值首次突破1000億美元大關。第四回合:追不上

2013年中國移動拿到了4G牌照，由於另外兩家運營商並未拿到4G牌照，中國移動取得了先發優勢，為了將這種優勢最大限度地發揮出來，中國移動把全部精力都放到了4G大發展上去。而4G的發展也將中國移動從3G時代的泥淖中掙脫了出來，營收和利潤保持穩步增長，而資本市場也對中國移動的未來很看好，股價持續上升，一切又似乎回到了曾經的輝煌時光。

但重回發展快車道的中國移動並沒有重新回到“躺著數錢”的日子，相反，它渾身上下充滿著危機意識，不停地推進自身變革，試圖追上互聯網公司的步伐，不至於被甩掉。

中國移動還有一個夢想就是，互聯網企業能做成了，我憑什麽就做不成?我不光要做成，有用戶、有現金、有資源的中國移動要做得更好，要再造一個中國移動，要實現對騰訊的反超！這就是中國移動三條曲線的背後意圖，前面兩條曲線穩住大局，後面一條曲線實現超越。

可惜後來形勢發生了變化，一是4G移動網絡的興起，二是移動互聯網應用的興旺，直接幫助運營商催生出另外一個可以賴以吃飯的業務——流量業務，而流量業務也迅速成為了運營商的支柱業務，取代語音業務的支柱地位，甚至，流量業務的增長力度遠遠超出運營商的預計，拉動整體發展開始提速。

這時候，運營商對待互聯網企業的態度就開始變得模糊了，過去互聯網企業主要扮演的是顛覆者的角色，對運營商可以說是百害而無一益，所以運營商要跟它們正面對抗，要去反顛覆，那時候雙方可以說是兩個陣營。而今天，運營商的流量業務主要還是依靠互聯網企業的業務支撐起來，說得不好聽運營商的吃的飯還是拜人所賜，雙方可以說是“一榮俱榮、一損俱損”的關系。而經過時間的推移，前期互聯網企業給運營商上加諸的痛苦也逐漸被遺忘，於是就有了後面中國聯通、中國電信向巨頭互聯網企業的“投誠”，共謀發展，而中國移動也被迫跟進。

於是，三條曲線戰略還沒實現就草草走下舞台，隨後，“大連接”戰略濃墨登場，這背後的寓意就是——既然靠流量就能躺著賺錢，為什麽還費勁跪著賺那些根本賺不到的錢呢?

從2013年開始，騰訊開始把“連接一切”作為戰略目標，提供社交平台與數字內容兩項核心服務，通過QQ、微信、遊戲、社交網絡平台等核心業務開疆辟土，同時開始揮舞著支票本在全世界范圍內開展一系列投資、收購，奠定了騰訊帝國的基礎。

從2013到2018年的五年時間裡，騰訊進入了屬於中國移動互聯網、也是屬於騰訊自己的黃金時代，借助中國市場巨大的人口紅利，互聯網企業取得巨大的成功，到後來，已經取得初步成功、掌握一定資源的互聯網企業開始通過投資、並購、孵化、聯盟等方式開始建立自己的生態，依據“大者恆大”的馬太法則，互聯網企業就像滾雪球式地繼續發展壯大，觸角越來越多，邊界越來越寬，開始全方位進入到人們生活衣食住行醫療教育娛樂等等方方面面。

到2018年，隨著國內市場人口紅利的消耗殆盡，騰訊發展進入滯脹期，隨後騰訊主動調整了組織架構，新成立雲與智慧產業事業群、平台與內容事業群，並將原七大事業群進行了壓縮，主要是要將人工智能、大數據和雲計算等對未來影響深遠的業務植根在企業整體的運營體系中，而不是像過去一樣依附在主要經營體系，作為增值業務的存在。業界人士解讀，這次組織架構的調整顯示出騰訊正在著力從消費互聯網向產業互聯網轉向。

騰訊這樣的調整立竿見影，2019年騰訊迅速穩定了局面，回到了正常軌道。不光是騰訊自身的主營業務重拾發展勢頭，其外局布局也是處處開花，比如，2017年騰訊買入800多萬股特斯拉股票，最近特斯拉股價創新高，騰訊從這筆交易中賺到了119億元人民幣。可以說，騰訊帝國已經形成，而且堅如磐石。

而2019年的中國移動就顯得相當狼狽，前三季度營運收入為人民幣5667億元，比上年同期下降0.2%;淨利潤為人民幣818億元，比上年同期下降13.9%，這是中國移動發展史上從未遇到過的“大敗局”。更可怕的是通信服務收入的持續下降，這充分說明傳統通信業務已經走到盡頭，很難再有大的起色，甚至在未來相當長一段時間內會持續拖累整體經營業績的增長，雖然客戶在增長、語音通信時長在增長、流量使用總量在增長， 但收入不增反降，“增量不增收”的頑疾已經演變成了“增量減收”。

中國移動近年來的表現讓人失望，而每一個讓人失望的現狀背後都有一個讓人絕望的原因。在推進轉型方面，相比互聯網企業，甚至相比國外運營商，國內運營商背著一個沉重的包袱和一個無處不在的枷鎖。

包袱——國內三大運營商加起來一共有一百多萬員工，其中大量是屬於低價值的勞動密集型崗位，互聯網企業、國外運營商可以很輕松地通過裁員甩掉這個包袱，但國內運營商作為國企，大規模裁員這個方式沒有國家的統一安排是絕對行不通的。

枷鎖——運營商的國有企業體制，這背後就是它們的權利和義務，而權利和義務直接決定了其經營范圍和經營管理方式，比如運營商的經營范圍是受限的，無法自行選擇轉型發展的方向和領域，比如國企必須肩負穩定國有經濟的重責，不能激進、不能盲目創新，不能造成國有資產流失，比如運營商的人工成本是國資委雙控的，一是控制總量，二是控制人均，這就意味著運營商的激勵手段非常受限。正如那句話說的“所有人都知道月薪5000是無法做出偉大的創新的，同時，所有人也知道，哪怕做出了偉大的創新，月薪還是5000”。所以，中國在謀求自救的同時，還得先自我掙扎。

今天，在營收和利潤上，中國移動還領先騰訊，但市值和增長速度上卻已經被遠遠拋離，中國移動已經追不上騰訊的步伐了，甚至，可能以後都沒有機會了。返回搜狐，查看更多