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　人比人，氣死人。

　如何不被人氣死，米國心理學家亞當斯於1965年提出人們分配公平感的公式:O1I1=O2I2。其中O是結果，I是投入。

　如果覺得不公平，那要采用三種方式來消除:擴大自己所得或增大對方投入、減少自己付出或減少對方所得;改變參照對象，以避開不公平;退出比較，以恢復平衡。

　到龍建華這樣的地步，一般人是沒辦法來比了。

　怎麽辦?

　那就只能退出比較。

　劉建國其實早就退出比較了，不讓自己被氣死。

　李正凱以前想拿自己來比較，只看到龍建華的結果，沒看到他的投入，所以覺得不公平，老是認為他取得的自己也可以得到。

　看到自己的財富增長速度被急速拉開後走火入魔，暗地裡進行綁票的違法操作。

　沒有人會想到，龍建華是一個重生者，這是他最大的外掛;即使全世界最聰明睿智的人在他面前，也只有投入更多才能和他媲美。

　但是，他一直勤勤懇懇、兢兢業業地努力著，努力程度不輸給任何對手，沒給他們以可乘之機。

　所以，不但劉家，其他人也是如此，都看不懂、看不透龍建華;只能觀察他，學習他，而不是拿他作為比較的標杆……不去自取其辱。

　夫婦兩人直接或間接給劉建國上課，使得劉芷菲說完六西格瑪後就走題了，可龍建華那裡沒有，他們還在進行培訓，進行頭腦風暴……

　集團會議隻開了一個上午，接下來是六西格瑪培訓。

　六西格瑪要講複雜很複雜，要說簡單也很簡單。

　說複雜，是因為它牽涉到企業文化、企業高層、員工、顧客、決策依據以及財務、意識等方方面面。

　說簡單，其實核心就是進行促使顧客滿意的改進，一切圍繞著這個核心來。

　四天的培訓後，大家在一起進行頭腦風暴，把自己對如何進行六西格瑪的想法說出來。

　這個過程沒人點評，沒人提出針對發言者的不同意見，都只是聽著、記錄著。

　為什麽要這樣，因為龍建華知道，六西格瑪不同於質量管理體系，無章可循。

　這個頭腦風暴過程，其實也是大家一次思想火花的碰撞。

　不同產品間，相似產品間;研究院與產品間，上下遊產品間;產品與銷售間，產品與供應間……通過積極主動交流，激發出了大量靈感。

　雖然組織這樣一次培訓，耗費的財力物力不小——都是集團中高層、研究院中高層，很忙的，間接成本很高。

　但對最後的結果，龍建華很滿意，完全超出了他的預期。

　10月9日，在吳惠如把修正後的六西格瑪管理模式分發到在場的眾人手中後，龍建華笑道，“經過這一周的培訓、交流，我對大家的表現感到很滿意。在這一周裡，我看到每個人都針對六西格瑪管理模式提出了自己的看法，很好！”

　“每個人對六西格瑪管理的核心理念和價值觀有了完全的掌握，更好！”

　“經過這一個星期的培訓，我們所有人都達到了超越將官的水平，將獲得重世集團六西格瑪帥官認證。”

　“我們已經歸納出六西格瑪的核心理念和價值觀，那就是:高層領導的作用;顧客驅動與顧客滿意;組織與員工的學習;基於數據和事實的管理;無邊界合作與突破性過程改進;注重結果和價值創造。”

　“接下來，我們將在歐洲三家公司開始實施，我很希望看到成果。10月1日會議那天，我提出了一個目標:1982年，質量提高50%，成本下降20%;到1997年，所有產品合格率都要達到六西格瑪水平。”

　“企管部對三家企業員工、基層管理者、中層管理者培訓完成後，將對集團其余公司進行同樣的培訓，各公司也將步入六西格瑪考核階段。”

　忽然之間他來了一句，“各位，有沒有信心?”

　“有！”

　回應的聲音響徹會議室，讓他的耳朵嗡嗡了一會。

　看到包括李光海和陳阿實在內的所有人臉上都沒有猶豫，陳阿實還大聲喊，“龍總，通過這幾天的學習和交流，我感觸頗多，收益匪淺，也不害怕了。”

　他和李光海的成長，龍建華是看在眼裡的。

　開始培訓的時候，兩人比別人更專注，有問題卻不敢來問他，隻敢去問吳惠如等人;到第三天，兩人就敢走到他身邊，神態自若地講出自己的一些看法，進步不可謂不顯著。

　他伸出大拇指，笑著點點頭，“有自信，我喜歡！”

　眾人哈哈大笑。

　他笑笑後伸手壓壓，“當時沒錢，為了賺點美刀，匆忙中把《6S現場管理》結集出版了;在戴明獎審核過程中，被人家發現了《質量管理體系》，隨後也跟著推出，使得我們的先發優勢不明顯。”

　隨後嚴肅地說，“對於這個六西格瑪模式，我希望大家隻做不說！我們實行我們的，人家猜測人家的。技術有專利，有核心技術，管理也是一樣。”

　“這個六西格瑪管理不能申請專利，那就當做我們集團的核心管理模式，不能外泄！”

　“那麽我宣布，六西格瑪管理模式正式啟動！”

　頓時，會議室內傳出激烈的掌聲。

　什麽是底蘊?

　對於一個企業而言，企業文化是底蘊，技術儲備是底蘊，人才儲備也是底蘊。

　對於重世而言，企業文化正在形成， 這時候把變革這個概念納入企業文化，比今後形成文化慣性後再加入的阻力要小很多，成本要低很多。

　龍建華認為，文化就是一種慣性。慣性一旦形成，會對外來的輸入有排斥作用，這種作用有利有弊。

　弊端在於:當新的戰略與文化衝突時，文化恆勝;當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力會遭遇失敗。

　那時候再想扭轉這種慣性，只能解除一些主要管理人員的職務，以排除這種慣性。

　這些人都是精英，是他認可了有能力的人，他不想出現這樣的情況。

　那樣的話，成本太高了。

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