在聯營體的工地管理部辦公室裡，安東尼先生也陷入困惑的境地。他正和副經理商量應對聯營體用工出現的一些問題。擺在他面前的問題有兩個，一是B局提供的合格員工數量不夠，二是施工隊伍不穩定。

　　聯營體管理機構分四個層級，最下面的層級是工地管理部，負責組織和管理合同的實施。工地管理機構實行的是工地經理全權負責的直線製管理模式，工地經理安東尼先生就是聯營體駐工地的最高當權者。

　　安東尼在聯營體的用工方面，采取的是大量招募又大量淘汰的方法，通過這種方法，篩選出合格的員工。祝淡泊對外商的這種做法很不理解，也很反感:“你們這是搞啥名堂?”

　　安東尼對祝淡泊說:“祝先生，這有什麽好奇怪的?我們在南美的國家搞工程，也是這種方法，在那裡的淘汰率是90%，10個人中才選出一個合格的員工。這是我們在全世界搞工程中，獲得的成功經驗。”

　　祝淡泊很反感地說:“安東尼先生，我們是社會主義國家，我們的工人是世界最優秀的！你怎麽能把資本主義國家那一套東西搬到我們這裡來呢?你不會成功的！”

　　祝淡泊說得一點沒錯，B局的工人覺得他們是國家的主人翁，外商要是想解雇他們，他們會大聲抗議:“這是資本家對工人階級的壓迫！”有時還會上升到愛國主義的高度，認為這是“外國人欺負中國人。”

　　國企那種“鐵飯碗”“鐵工資”“鐵交椅”保護下的員工，沒有競爭意識，效率低下等毛病，也被帶到聯營體。讓中國工人想不到的是，在長期計劃經濟條件下形成的用工制度，在聯營體則行不通了，外商也不吃這一套，在外商看來，只要是不合格的員工，就必須解雇，這是很平常的事。

　　在一次工作協調中，面對祝淡泊的質疑，安東尼臉上露出驚訝的表情:“祝先生，解雇不合格的員工，我們在全球都是這樣做的，這就是國際慣例。用你們中國話說，就是天經地義的。”

　　祝淡泊氣得翻白眼，心頭說，你個洋鬼子居然還用中國話來教訓我！他雖然能言善道，這時卻說不出啥。因為合同規定，中方要接受外方的管理方法。

　　讓安東尼困惑的正是這一點，中方的工人並不害怕被解雇，有的甚至想些辦法來被“解雇”。他很不解:“祝先生，為什麽會這樣?工資是工作了才有的。你們中國很奇怪，只要人在這個崗位，出不出力都有工資。對你們來說，工資不是勞動的報酬，而是一種身份的證明。”

　　祝淡泊沒有理睬他，懶得給他說，國內的制度是幾十年來固化的，國人有時尚且鬧不明白，一個洋鬼子，一時半刻哪能給他扯清楚。只是淡淡地說:“國情不一樣嘛！”

　　這些，安東尼先生當然不理解，搞不明白是怎個一回事。但B局的王開山局長卻曉得症結在哪裡。

　　王開山的辦公室也是那種推窗就能看到大山的房間，今天他一推窗時，看到的不是大山，而是董建設。董建設正奔他辦公室而來，他心頭明白，董建設肯定是有事找他。董建設確實是來找這位老同學的，他們是大學同學，畢業後到工程局，從技術員、開挖隊長、一路到工程局長的位子上，經歷差不多。兩個人性格用一個字形容，王開山是“剛”，董建設是“柔”，後來角色略有不同，董建設先到部機關呆了一陣，現在又是業主單位的老總，而王開山仍是工程局的老總，所以，

王開山打招呼時愛半開玩笑地稱董建設為:老板。說自己是為老板打工的。　　當董建設跨進王開山辦公室，王開山立刻站起身，亮開嗓門:“啥子風又把老板吹來了?我曉得你老兄是無事不到我這打工崽的地方來的。”

　　董建設曉得老同學脾氣，開門見山地說明來意，希望他保障聯營體的勞務用工。

　　王開山把手一揮，請董建設坐下，自己也靠在沙發上，大嗓門又響起:“老兄啊，這事不好辦啊！要像安東尼先生那樣用工、選人，必須得有開放的勞務市場才行啊！你老兄也當過工程局長，不要說外部沒有開放的勞務市場。就是我們內部各分局、各處、各部門間，人員都不能自由流動。給你說個實話，工程局要從下屬單位抽調人員到聯營體去，需要做好多協調工作，有時還得我這個局長出面才行。你說惱火不惱火?很難滿足聯營體的用工需要啊！”

　　董建設在工程局待過多年，但那時不存在這種市場經濟的挑戰，真沒想到對方這樣惱火，就說:“既然抽人如此困難，那你們去了的人就得好好幹嘛！怎個都不安心嘛。”

　　王開山一臉苦澀:“董總，人心不穩，我也沒辦法啊！你看國家有規定，在中外合資企業工作的人員，工資可以高於當地同類人員的1.5倍，我們派到聯營體的人員，就是按這種規定確定的。跟到了聯營體幹啥子，乾得怎樣沒關系，這種工資制度怎個能調動他們的積極性?”

　　董建設說:“王局長，我們剛開過會，老祝應該跟你說了吧?你們那個用工制度、分配制度都應該改改，像到聯營體員工的工資，就應該跟所從事的工作掛鉤嘛。”

　　王開山哼了一聲:“哼，老董，你在企業這樣多年，還不曉得這些事都不是企業能做主的?國家不發話，哪個敢亂動工資這些事，那不是捅漏子嗎?再說，勞務價格定得這樣低，根本就沒有回旋的余地，怎個改?給你說實話，我這是在做賠本買賣。給聯營體提供熟練員工，影響我們其他項目不說，我還得給他們提供各種社會服務。老同學，你老兄說我虧不虧?”

　　“老王，勞務價格低是有你們當初自身原因的。不過，現在我們先不扯那事。我們也正在想辦法予以解決。在解決之前，老王，你得以大局為重啊！”

　　“董總，我先代表B局謝謝你幫忙解決勞務工資問題。提供勞務的事，我也只能說盡力而為。還有幾個工地，一萬多人的隊伍，都得吃飯啊！也不能我一個人說了算嘛。”

　　“行了！老王，你一局之長，手下上萬人，你才是老板！你說話不算數，哪個說話還能算數?有困難先克服克服吧，你說得好，我也當過局長，工程局的家底，我還是曉得的，再說，問題肯定會解決的。”

　　“好啦，好啦，不看僧面看佛面。哪個都曉得你們是掛了號的項目，老同學，我會盡力的。”

　　在跟聯營體的磨合中，薑雄華是深有感觸，在中國，不管是機關還是企業，最難管理的就是人事。一遇到人事問題，哪個的腦殼都得大一圈。而聯營體的人事管理，卻簡明高效。

　　聯營體人事管理實行動態管理，工程局的人也面臨挑戰，對此也不理解， 祝淡泊就說，跟老子，搞啥名堂，走馬燈似地換人。

　　就這個問題跟安東尼交換意見時，安東尼對薑雄華說:“我就是一個工地經理，我的管理思想並不複雜，相反很簡單。人事以效能為核心，每級主管都有管事管人權，所有的人都實行優勝劣汰。”

　　確實像安東尼說的那樣，聯營體沒有“機關”的概念，組織機構是動態的，沒有事項時，就沒有機構。比如在開挖進行到需要鋼筋模板製作、混凝土澆築時，在施工部增設土建部來負責，車間設備需要安裝時，在機電部增設安裝部。人員更是動態管理，有新機構就新增加人，機構減少了就裁減人員，就是那些相對固定的機構人員也是變動的，乾得不好的，就得走人。

　　施工部中方經理林援朝有過統計，在兩年不到的時間裡，聯營體在當地招募了約三千人，同一時間段，被聯營體解雇或從聯營體辭職的人，也差不多是三千人。到開工的第四年，在工地上的中方員工約有三千五百人，而這四年間聯營體雇用的中方員工近八千人，可見更新率很高。

　　在一次高管的業務會上，薑雄華對董建設說:“董總，聯營體的管理方法，確實有很多值得我們學的。他們這種方法，保證了每個崗位上的人能是最合適的人。能者上的辦法，也鼓勵了下層的人發揮自己的潛能，有更多的晉升機會。安東尼先生說，他要是乾得不好，他的上司也要炒他的魷魚。”

　　董建設說:“方法是好，但也不要絕對化，隊伍還是應該相對穩定，否則也容易出問題。”