下屬們紛紛把目光看向坐在U字型中間的梁智誠，等待著決定。

　　梁智誠作出沉思狀，經過認真思考，認為此策略可行，是沒有任何的問題。

　　因為戈爾材料公司是在明年完成防水材料的研發，並且，先是用在衣服上。

　　下屬們很驚訝，按照方才的提議，這是有很大的風險，為什麽還同意?

　　梁智誠是微微點點頭，展現出胸有成竹，自信十足，

　　員工們也就放心了，沒有疑慮了，這事情應該成了。

　　雖然梁智誠沒有說出具體的原因，但是員工們知道，有時候涉及到機密商業情報，是不便說出來了，

　　要是老板梁智誠沒有說，就不要去問，按照要求去把工作做就好了，就可以！

　　員工們很高興，之前雨傘市場天花板，

　　終於可以利用防水材料，打破僵局，重新洗牌全球雨傘市場，重新定義雨傘的價格，

　　把普通尼龍雨傘，特別是鐵和塑料傘架全線降價，做成低端市場，打壓競爭對手，

　　把防水材料雨傘做成中高端的市場，壟斷賺其利潤。

　　這樣的話，可以斷掉競爭對手的中高端市場，降低低端的利潤，讓競爭對手的工廠，經營十分困難，從而考慮退出。

　　另外，還有一個目的，

　　通過前期的壟斷，賺起高額的利潤，完成一定的資本積累，壯大梁記製傘的實力。

　　等市場出現新的競爭對手，就立即開始對防水材料的降價，打擊競爭對手，從而提高競爭對手的研發成本。

　　也就是說，前期實行壟斷經營，賺取高額利潤，後續再授權雨傘同行，打壓材料公司，一舉兩得。

　　這一個商業策略，在21世紀，不管是在任何行業都是通用的，例子是非常多的！

　　例如在科技業，當初三木桑存儲器發現市場沒有競爭對手，就大幅度提高存儲器的價格，賺起高額利潤

　　當華夏國投資存儲器，就立即開始降價，目的是非常明顯。

　　這就是梁智誠暫時婉拒把防水材料賣給競爭同行的原因，

　　要是現在授權競爭對手，豈不是養虎為患，搬起石頭砸自己的腳，壯大競爭對手。

　　到時候，競爭對手會利用戈爾公司的防水材料，反過來對梁記製傘造成巨大的壓力.

　　要知道雨傘在梁記製傘的業務裡，至少是在3～5年不會放棄，依然是公司現金流來源，

　　商量好對策之後，外貿部立即去執行在英國雨傘市場的銷售策略，

　　通知英國客戶，全面降低普通鐵製，塑料製，以及部分的鋼製雨傘零售價，

　　同時不限量的供應防水雨傘，

　　這一舉動，立即受到英國客戶，消費者的熱烈地歡迎。

　　在當地掀起更換雨傘的風潮，被這一款防水功能所吸引，

　　即使是一把高端雨傘，既防風又防水，其零售價高達11美金，也是非常暢銷，

　　這讓英國雨傘各大公司是垂涎三尺，羨慕不已，

　　這11美金的雨傘零售價，除去關稅，零售商，運輸成本…等等，

　　梁記製傘至少是賺5美金一把，可謂是雨傘的勞斯萊斯！

　　就如同在21世紀，當水果手機4發布之後，消費者立即被手機觸摸屏技術吸引，開始把手裡的功能手機，換成當時3.5英寸的智能手機。

　　然而，防水雨傘在英國的暢銷，尼龍雨傘的銷量卻是增幅很小，

　　即使是尼龍雨傘降價之後，

比同行雨傘價格還低，其銷量增幅是比較小，　　這說明市場飽和了，但是對競爭對手有一定的影響。

　　通過防水雨傘和尼龍雨傘在英國實行銷售策略，

　　這讓競爭對手是毫無還手之力，可謂是十分的成功，

　　如果說要形容這一次在英國市場的商業策略， 就是三個字，快狠準，定位精確。

　　英國銷售策略達到預期，也開始在法國，德國，意大利…等歐洲市場，實行價格戰，

　　最終實現在歐洲壟斷中高端雨傘市場，暢銷低端雨傘市場。

　　當然，這一個商業策略，還有一個弊端，如果說運用不好的話，有可能在後續競爭對手以反傾銷的名義，起訴梁記製傘，

　　關於這一個問題，梁智誠已經是做好準備，命令信息部前往歐洲去搜集相關的雨傘市場資料。

　　除了以上，還有就是梁智誠是一個個在歐洲各國在雨傘市場實行銷售策略，

　　就是延遲或者避免競爭對手的反傾銷訴訟。

　　就在英國雨傘廠商感歎防水雨傘高零售價，也迅速聞到危機到來，

　　銷售額是懸崖式降低！

　　特別是富爾頓雨傘公司，收入是銳減，受到很大的影響，

　　富爾頓在倫敦股票市場大幅度下跌，已經是處於垃圾股徘徊，可以退市。

　　這讓福爾頓雨傘老板是咬牙切齒，對梁智誠可謂恨之入骨，

　　但是也毫無辦法，

　　在倫敦的工廠，基本處於半停工的狀態，

　　因為銷售價格比梁記製傘還有高，沒有任何的競爭力，

　　可以說每出售一把雨傘，就虧損一把，

　　根本是沒有利潤可言。

　　但是，受到套牢的投資人，立即見建議福爾頓雨傘前往港島，商談防水材料的供貨。

　　福爾頓雨傘老板連連搖頭，這根本不可能了！