少即是多，你不應該做那麽多，反而應該更專注。

韓煙凝:對於貴公司，未來最核心的想象力、最大的故事在哪裡?

章杉沉思了一會，道:我認為是「AI沒有邊界」。

之前我們本質上有點工具論，用工具對一些行業進行改造，讓行業在原有基礎上降本增效、提升體驗，覺得所有的行業都值得重新看一遍。

我們現在肯定沒有能力去做那麽多行業，做三個行業就已經夠多了。

但未來是沒有邊界的，未來可以有這樣的商業模式，再加上好的組織形態和資本形態，也許能夠賦能更多的場景。

它不一定是現在公司的這種形態，有可能是公司裡劃分了很多小的創業公司，分別去賦能不同的領域，每個領域又有從頭到尾許多環節無窮多的東西可以做。這件事情會讓我覺得很有意思，可以做成一個沒有邊界的公司。

……

韓煙凝:或者說杉林科技的定位是什麽?

章杉:我們內部這樣認為，我們真正希望能成為人工智能行業的務實者和領跑者。

稍微解讀一下這兩個詞:

“務實者”，當我們呈現了AI落地的困難，大家可能會覺得這是一個長跑，因為AI技術大家如此興奮，對這個行業大家會有很高的預期，或者大家對它預期的波動性很高，有時候很愛有時候很討厭，在很波動的外部環境下，一個AI企業唯有務實，踏踏實實做好每一件事情，每一個點滴才能真正讓這個公司長久成為一家偉大的公司。

“領跑者”，後面我們也會更多分享到，杉林科技非常非常自信，我們會認為在真正所專注的行業裡我們絕對是行業的領跑者，既有我們的產品落地，商業化能力，也包括我們的核心技術能力。

韓煙凝:站在現在看未來5年，杉林科技是一家怎樣的公司?

章杉:第一點，杉林科技“1+3”是brain++加上下面三個場景，從五年的維度，杉林科技不會像很多AI公司宣傳的那樣做特別平台化的公司。

杉林科技會有幾個支柱型的產業，甚至三個產業裡未來不一定每個產業都是我們的支柱，可能1-2個產業是在杉林科技產業裡會逐步擴大。

其中邏輯很簡單，這個產業在單體裡可以做到100億、1000億的年收入，它會有幾個支柱型產業，雖然現在BAT是個平台化的互聯網公司，但它會有立身之本，從電商、搜索、社交起來。

我想五年之後，杉林科技這個定義的命題，從我們選擇的三個產品下應該很明確，至少1-2個是我們的立身之本，100-1000億是量化的感覺。

第二點，杉林科技本質上在不同維度構建不同的“腦”，我們在雲上其實是在構建我們的算法能力;在倉庫裡構建了河圖，其實它是個中腦，在這樣的情況下可以連接不同的設備;在每個設備裡，不管是芯片還是軟件它是小腦，可以讓device，每個機器人變得很聰明，大腦、中腦、小腦這樣連接是貫穿的，腦以外的功能，我們想五年之後會有很多合作夥伴能幫我們做得更好，我們是這樣的想象。

八問競爭

韓煙凝:如何看待這個行業的競爭?

章杉:toB競爭和toC不太一樣，toB競爭沒有toC那麽激烈，因為行業比較碎片化。

我們自己也能感覺到這三個大的賽道，我們友商和大家想象的友商變得越來越不一樣，這三個賽道最重要的友商，幾乎都不是大家認為中的「我們的友商」。

當你進入這個行業裡，會發現行業裡有非常優秀的玩家，這些玩家可能偏傳統，也在裡面提供核心的產品。

我們每進入到一個行業，走著走著會發現出現了真正的友商，你跟他去學習，跟他去競爭。這三個行業都不一樣。

韓煙凝:舉個例子。

章杉接著道:我們去年在工業物聯網方向上有非常大的一單case，這個case上我們競爭對手不是其他的AI公司，而是行業裡已有的玩家。

因為這個客戶非常大，幾乎把這個行業所有的廠商都叫過去了，像海選一樣，一輪一輪搞了三四輪，最後選了我們。

為什麽選了我們呢?當時我們跟他講了一句話，我們絕對不是這個行業裡最有經驗的廠商，但一定是進入到這個新的行業裡最創新的、帶著更強的技術意識的、而且有更強軟件能力的廠商，我們要用更好的大腦去賦能這個場景，這個大腦真的能給你這個場景帶來不一樣的價值，而這個價值可能是其他廠商所不能提供的。

韓煙凝:有人說，AI公司真正的價值是在新的領域開拓新的預算，也就是說一個客戶本來沒這個需求，也沒有做這個預算，你要讓他們花錢做這個，你同意這個觀點嗎?

章杉接著道:我不同意。這要分場景看。

一些場景的本質上在做預算的轉移。你原來的預算是放在那件事情上的，我能不能把預算移到這邊來，而且可能還不需要那麽多預算。預算的轉移就是用新手段解決老問題，要解決的問題沒有本質的變化，是解決方案的變化。

另一些場景是存在新的預算的，因為原來的能力做不到，現在做到了，比如安防裡的人臉識別，原來人臉識別不work，現在能work了;原來在樓宇裡通信也不work，現在這個體驗更好，這些東西可能是創造新的預算。

不同的場景要分開來看，不能一概而論說在挖掘新的東西。

比如通信不是新問題，你要做的是怎樣讓通信的體驗更好，這是一種新的解法;

安防就是讓城市裡的攝像頭用起來，以前攝像頭拍下的畫面讓人看，現在機器看了，這是一種新的解法;

做倉儲物流最後不管是對接到電商的還是線下門店，都是給發貨問題提供新的解法。

你還是要乾這些事情，無非是人乾還是機器乾，哪個乾得更高效的問題，大部分場景不創造新的問題，隻創造新的解法。

韓煙凝:最大的競爭來自哪裡?

章杉:在城市場景，大家知道所有的互聯網公司、科技公司、AI創投都在這裡面，這個場景不是單向對杉林科技有沒有挑戰，因為每個公司的技術產品發現都很難deliver(傳遞)最後用戶的價值，大家都很焦灼。這是比較混亂的場景。

相反在消費電子場景下，這個行業格局以及我們的行業定位已經比較好地形成，和用戶之間形成了非常好的信任關系。供應鏈場景上比較新。在這三個場景，我們認為，最大的競爭和以後潛在的合作都來自於這個行業已有的巨頭，都不是來自大家認為的AI公司。

韓煙凝:對定位和競爭的認識，是不是也會讓杉林科技有變化?

章杉接著道:我們現在平均年齡好像已經到30歲了。平均年齡肯定比以前要大，因為很多行業需要有相關經驗的人。

韓煙凝:這樣在你們公司不用擔心35歲失業。

章杉接著道:我認為要尊重行業經驗。

韓煙凝:技術的人，行業的人，他們的重要性的程度大概是幾比幾?

章杉接著道:很難講這個比例，不同時候不太一樣。如果問我對行業的了解程度是什麽水平，我認為是60分，剛及格，因為我肯定不可能那麽深入。我進入這個行業的時間，或者說深入去看這個行業的時間可能也就一年，和幹了20年的同事相比，他肯定有更深的洞察。

我能不能抓主要矛盾，能不能抓核心問題，能不能知道哪些東西是我不知道的，能不能在該問問題的時候問出正確的問題，即便這些問題好像顯得很無知，但能不能做到這樣可能更關鍵。

我在這個行業裡待了一年，和一些真專家進行了探討和討論，我有信心說我是這個行業裡的半專家。

韓煙凝:和傳統企業聊AI的時候，他們的接受能力怎麽樣，能get到點嗎?

章杉接著道:能啊。我舉個例子，去年年初的時候我們發布河圖(機器人網絡操作系統)，我認為行業裡很多人都覺得，我們河圖的那個邏輯是非常makessense(有道理)的。

甚至有一些行業裡很先鋒的人士，他們也想做這個東西，但限於算法的能力，限於軟件的能力，他們做不出來，因為物流這個行業裡，可能做軟件的人就沒有那麽多，更別說做算法的人就更少了。對於這樣一些很有想法的人，我們就把他拉進來了呀。

韓煙凝:是挖進來嗎?

章杉接著道:對啊，我們就挖進來了嘛。

韓煙凝:喜歡招什麽樣的人才?

章杉接著道:我們最喜歡兩種人，都是從技術和行業這兩邊往中間走的人，要一根軸能立得住，但能往中間靠。

我們非常喜歡有深厚的技術背景、有技術洞察的人，但也要非常謙虛、有很強的學習能力，能非常快速地學習行業知識。

同時，我們也非常喜歡自身行業的先鋒人士，他們的思想不是固步自封的，他們是有創新意識的，也有著學習的心態和快速的學習能力，能在這個基礎上形成自己的洞察和認知。

我們特別喜歡這樣的一些人，也特別希望這樣的人能夠加入我們。

韓煙凝:最近有沒有讓你們覺得頭疼的問題?

章杉接著道:我們一路上還是比較順利的，這是真話。我認為，接下來最關鍵的事情是，怎樣踏踏實實把事情做好。

如果要講頭疼的點，那就是組織。

大部分時候我都是在看事兒，業務上需要我們投入很多思考。

但我接下來下半年會更多地看組織，現在公司人也不少，公司需要成為一個好的產品，也需要做產品經理的價值設計，需要設計給員工的價值——這個公司能不能成為一個好的產品，讓大家能夠在這個地方被激勵，覺得乾起來有意思，成為一個效率很高的地方。

接下來我會花比較多的時間做公司這個產品的價值設計，怎麽將公司這個產品變成更好的產品。

韓煙凝:是因為創業公司跑得太快嗎?

章杉接著道:這是一方面。另一方面跟我和章杉沒有什麽工作經驗有關系，我們第一份工作就是創業，這是真心話。

做產品經理有一點很重要的東西就是同理心，你需要站在另外一個角度看問題。

第一個問題是我們倆其實沒有在別的地方上過班，不是從基層做起，沒有體會過“我有老板、有老板的老板、有老板的老板的老板”的狀態， 所以我們看問題的時候未必有那個同理心。

第二個問題是我沒做過銷售。章杉和我也去談了很多單子下來，很多項目就是我們作為銷售談下來的，但沒有經過體系化銷售的培訓，我們可能在技術上、產品上有很多的思考，在銷售方面的同理心還是會有問題的。

所以，我有沒有站在員工視角的同理心?我有沒有站在銷售視角的同理心?這裡要打問號。

好在我有這個覺察。這些問題都是我們作為一個產品經理需要思考的問題。

韓煙凝:所以創業裡的節奏感很重要?

章杉:我們自己創業這九年時間裡一直在反思一個問題，就是關於節奏感的問題。

一個創業公司，可能AI在這幾個大賽道裡可以通過邏輯推理得出這個賽道有巨大的商業價值和產品價值，但是杉林科技在之前有做得稍早一點的問題，比如我們發現有個產品三年前做了，做了之後不work(起效)，三年之後發現它成為真正很Value(有價值)的產品。

自動駕駛可能是非常好的例子。在toB的公司、技術性的公司，因為你的公司不像互聯網公司，節奏感是以月為度的，可能早6個月、12個月沒有問題，但如果是toB的公司，早5年，早10年，那可能你這個故事就是不成立的。

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