美國運通的百夫長黑金卡是高端信用卡的標杆。黑金卡的難以複製在於其全球網絡不是競爭對手能輕易複製的。因為每一張黑金卡強大的服務背後是一個系統網絡的支撐，這個關系網要沉澱很多年。沒有網絡的架構搭建，黑金卡的服務就是空中樓閣。記者從技術、營銷等層面解析了百夫長黑金卡的策略。

根據“28定律”(20%的客戶可能帶來80%的收益)，百夫長黑金卡給美國運通帶來了高額利潤。百夫長黑金卡的持卡人甚至僅佔到美國運通客戶量的不到10%，但消費能力和貢獻度卻非常可觀。

“出門時千萬不要忘了帶它”——從某種程度上，美國運通百夫長黑金卡(CenturionCard)確實正如這句風靡一時的廣告語所暗示的那樣無所不能。

一卡在手，持卡人可以買任何東西——不管是飛機，還是全球限量的奢侈品;也可以去任何地方——對外不能開放的王室陵園，甚至太空遨遊;或許也可以選擇與誰同行，炙手可熱的某位明星，或者首批登陸月球的航天員之一的布茲·艾爾德林。這些似乎是江湖傳說。

盡管百夫長黑金卡提供的有些服務聽起來匪夷所思，但其實背後還是供需匹配的一個最基本的商業邏輯，不同的是，需求方位於金字塔頂端，他們人數極少，但口味卻千奇百怪，而供給方很多時候則是“有錢都難以買到”的稀缺資源，對於居中斡旋的美國運通來說，如何平衡兩者的訴求就成為百夫長黑金卡能否有效運作的關鍵。

高端服務隱阱:最好=最合適

即便參考坐標落在頂級信用卡的群體，百夫長黑金卡也堪稱最奢侈的，公開數據顯示，在美國市場，只有年消費超過25萬美元的美國運通百夫長白金卡會員才可以入圍受邀名單，此後需要一次性交納7500美元的會費，以及每年2500美元的維護年費。

即便在海外成熟市場，百夫長黑金卡的“性價比”也一直飽受爭議，一位評論者就指出，“其卡片提供的大多數權益都可以通過級別較低的卡種實現，而付出的成本僅僅是其中很小的一部分。”

這種比較不無道理，因為從表面上看，很多高端卡都能提供類似的服務，比如持卡人可獲得日常客機的私人艙和頭等艙升級、旅館套房升級、私人旅行顧問服務、重量級演出的入場券、24小時私人銀行等。

因此，如果單獨拿出任何一項會員權益來說，都可能有性價比更高的選項，但這遠非頂級服務的內涵。一位接近美國運通的相關人士就指出，百夫長黑金卡的目的不是提供最好的產品，甚至不是最好的服務，而是最合適的服務。

在其看來，“好”的定義因人而異，比如並不是所有的百夫長黑金卡會員都會偏愛總統套房，所以提供的服務並非絕對的頂級，而是最適合他的需要。

這類似於7-11的創始人鈴木敏文一直強調的以“站在顧客的角度”而非“為顧客著想”來作為產品和服務的提供依據，但即便對於大眾消費者而言，這一點尚且知易行難，更何況是處於金字塔頂端的雲端客戶，在普遍的描述中，他們通常為男性，知名企業CEO、總裁或董事長，35歲至60歲之間，福布斯富豪榜上的常客，擁有多輛轎車和多處豪宅，享受豪華遊艇和私人飛機，而這個畫像又無法一概而論，比如在中國市場，美國運通中國區董事總經理薑大偉就表示，持有百夫長黑金卡的富豪更年輕，平均30~50歲，而消費方向也與海外富豪有很大差異。

比較確定的一點，正如與美國運通合作發卡的招商銀行財富管理業務總監陳昆德此前所總結的，黑卡持有人“富而且貴”，這也就意味著，他們在消費時面對的選項更多，而且實現的可能性也更加豐富。因此，商家認為最頂級的物品未必就能成為有效的誘餌——而這也是許多高端卡最容易落入的陷阱。

“許多發卡機構在不了解持卡人的情況下，一味去提高卡的級別，挖空心思去增設服務權益，”信用卡資深研究人士董崢表示，這種方式吸引到的，永遠都不是真正的雲端客戶。

在上述接近美國運通的相關人士來看，百夫長黑金卡的核心競爭力並非在於某項服務，因為即便是登月這類艱巨的任務也不可能對其他競爭者構成絕對的壁壘，“事實上，奢侈服務的難度肯定有，但並不是高不可攀，因此競爭最關鍵的是細節。”

國內一位私人銀行的負責人就給《中國經營報》記者舉過一個很簡單的例子，比如說給對方拿一瓶礦泉水，只是放在面前就是一個服務的初級階段，是否選擇打開，以什麽樣的方式打開，這些都是要看人下單，而這才是高端服務的難點。

這需要不斷的經驗累計和試錯修正。1915年，美國運通就設立了TLS(旅遊及生活禮賓服務)團隊，提供一系列私人定製化的休閑娛樂和旅遊服務，1958年首發信用卡的首個持卡人就是紅極一時的貓王，1984年，美國運通在全球率先發行首張白金卡，提供24小時的專員服務——這些持續面向高端人群的大數據的積累使其能夠在一定程度上把握後者相對共通的消費心理，價值觀念，以及他們所苛求的細節標準等，並使百夫長黑金卡在1999年推出的時候正中市場靶心。

在這些歷史數據基礎上建立的會員分類圖，成為TLS團隊與持卡人溝通的基礎，包括溝通方式，溝通技巧等相對靜態的基本行為指南，以及動態應變的一套方法論，後者對於個性化的高端服務來說則更加重要。

即便是承諾“合法、合乎道德的，百夫長黑金卡都會去盡量滿足”，但美國運通卻絕非萬能，而在某些情況下，由於費用，或者會員主觀意願等問題，美國運通提供的服務方案也無法執行，不管什麽原因，一句簡單的“辦不到”顯然不會被後者接受，這個時候，備選方案的提出就需要對客戶心理更精準地拿捏:不偏離初衷，又能免除其某方面的顧慮，同時還能展現出服務價值。

永遠不會有100%的命中率，但是與持卡人保持近距離接觸是減少誤差和失敗的唯一方式。從這方面來講，美國運通一直堅守的“三方模式”相比於其他的競爭對手來說更有優勢，不同於其他卡組織“貼標生產”的方式只能借銀行之手來接觸持卡人，美國運通在全球很多市場都采取自行發卡的方式，這也就意味著，其能夠通過入口把控來更加準確地鎖定服務人群，又能通過後期的跟蹤服務進一步修正其流程和方式。

質與量的權衡:拒絕比選擇更加重要

一個例子可以看出“合適”的重要性。

2013年，在一封發給百夫長黑金卡會員信件的結尾最後，美國運通“很隨意”地宣布了其大幅調價的計劃——年費從19800港幣躍升到38800港幣，漲幅高達100%;有媒體報道顯示，一些會員對此舉大為不滿，並以退卡作為最終回應。

不過，美國運通並沒有因此去修正其價格策略，而在某種程度上，這也成為美國運通篩選客戶的一種方式。就像薑大偉所說的，“消費者也需要理解優質的服務肯定需要更高的成本”。

在“會員——美國運通——商戶”的三方模式中，服務理念和價值觀的認同是一個重要的黏合劑，甚至是模式得以運轉的關鍵，舉一個簡單的例子，如果會員僅僅把百夫長黑金卡等同於高級餐廳的通行證，而對美國運通其他服務體驗缺乏認知，也沒有訴求，那麽他很容易會得出“性價比”不高的判斷。

這也可以解釋，為何在中國內地富豪群體都已經蓬勃增長數年之後，百夫長黑金卡才“姍姍來遲”，而目前合作發行黑金卡的銀行也只有招商、工行和民生3家。“會員、服務網絡、合作商家都具備一定的成熟度之後，百夫長黑金卡的商業邏輯才得以成立。”上述接近美國運通的相關人士指出。

簡單來說，具有高消費能力，而且真正認同美國運通的會員才會成為與合作商戶談判的籌碼，因為除了硬性的條款約束之外，會員自身的口碑營銷會使商戶進入一個“花錢也難以打入”的雲端群體——這種商業考量成為商戶強化其服務品質的隱形約束，而這個結果則使會員進一步黏合在美國運通的平台之上。

“找到合適的黑金卡會員之後，這個機制就會轉得很順。”上述接近美國運通的相關人士指出。有媒體曾經報道過這樣的案例，某黑金卡會員到愛馬仕店裡購物，沒有找到心儀的包，在結帳刷卡的時候，店經理見到黑金卡後主動提出可以幫忙到其他分店尋找，並請客戶第二天在開店前一小時來店，享受單獨購物的特別服務。

在許多諸如此類的案例中，美國運通給黑金卡會員成功傳遞出了這樣的一條信息:百夫長黑金卡能讓會員在任何情況下都獲得一種尊貴的體驗——與合作商戶緊密綁定的“共生”關系是實現這種效果的關鍵因素。

就像上述接近美國運通的相關人士所說的“與第三方的合作，很多時候都會面臨諸如內部血管和外接器具不兼容的問題。但美國運通卻可以實現高效對接。”

嚴格的準入條件是其中一個很重要的原因，但並不能一勞永逸，每一年，美國運通的全球商戶服務(GMS)團隊都會對接入的商戶進行評分，其中既包括客戶滿意度的調查，也會統計會員的級別——一些最初定位於面向黑金卡的商戶接待的如果多數只是白金卡會員的話，很顯然前期的“匹配”就出現了問題，那麽就會將其調換至更加適合的客戶圈子。

供需匹配:個性化需求拆分為標準模塊

具備了穩定的供需，是百夫長黑金卡的商業運作得以實現的前提，但如何使之高效運轉的問題也隨之而來，在很多人看來，這些讓人眼花繚亂的服務需求意味著一個巨大的工程和不計成本的投入。

相對標準化的產品並不存在這樣的問題，比如訂一個專機，一家餐廳，只要會員願意為涉及到的第三方進行付費，那麽服務的提供就是一件輕車熟路的事情，但實際上，黑金卡的服務訴求形形色色，即便是對於這些“見多識廣”的TLS團隊來說， 有些需求也會完全出乎意料之外。

“沒有服務需求會完全一樣，否則就不會稱之為個性化了。”上述接近美國運通的相關人士表示，但另一方面，個性化的訴求也是由一些相對標準化的部分組成的。

按照這個邏輯來看，任何服務都可以進行切分，最後化繁為簡，不同的分解單元都落入美國運通的經驗模塊之中——或者對應一個標準流程，或者是對應一個人，或者是一個網絡，如果完全無法對號入座，那麽也將成為一個新的模塊被列入到美國運通的全球服務數據庫。

因此，盡管與會員對接的是某個客戶經理，但是其後卻有一個龐大的服務團隊支撐——他們來自不同的專業領域，不同的國家地區，具有不同的服務優勢，但是卻能在短時間內形成資源的聚合，讓這個流程高效運轉的前提是統一的服務語言和服務標準的建立。

這是一個很長的磨合過程，每一個TLS團隊的成員都會經歷漫長的培訓和實際操練，才能夠熟練地去接入這個流程，薑大偉之前接受采訪也表示，針對百夫長黑金卡的服務團隊人員並不是很多。

上述接近美國運通的人士指出，之所以沒有采用“人海戰術”的原因，一方面是讓團隊有更多的實戰經驗，由此才能針對不同的客戶和訴求形成更為準確的個人判斷，而另一方面，則是由於美國運通的流程意識。

“美國運通拒絕‘個人英雄’主義，會將個人操作盡量都流程化和系統化，這樣不僅能夠保證服務效率，降低服務成本，同時也排除個人狀況的波動影響到整體服務水平。”