2016-12-11MartinGPLP

導語

說白了，對LP來說，一家GP是否值得投資，最重要還是回報。這是唯一可衡量標準。無論你的團隊如何優秀，你的增值服務如何徹底，都不抵你的投資回報。

“理性投資，成熟創業。”歡迎關注GPLP微信公眾號，搜索“”、個人微信號"gplp88

最近常跟一些行業內的朋友聊起GP對所投企業增值服務的話題，所收獲觀點可謂各式各樣，投融管退四字決下，大大小小的機構在投資企業之後的經營階段，都有著自己的主張和做法，聽的最多是增值服務製勝論，大多數GP把投下錢只看做一切才剛剛開始，30%的精力如果是投資的話，70%的精力要放到後期的管理、服務上。

還有一類是階段論，在一定發展階段，中國的創業企業需要GP給予資源上的扶持，比如招個高管，引進點新技術，打通政府關系，開拓開拓客戶資源之類，但到了一定階段，就不能再讓GP越雷池一步了，否則就會打架，近期XX案是個很徹底的注腳。

但某機構合夥人最近給了所謂增值服務一記耳光，他對所謂增值服務很不以為然，直接鄙夷為全世界最不靠譜的一件事，觀點直接、犀利。在他看來，GP就應該老老實實當股東，給企業提增值服務那是瞎扯淡，因為你怎麽可能比乾事業的創業家更懂經營?

我當時問這位合夥人你們現在加起來幾個人?他說三個合夥人帶上幾個財務後勤，一共六七個人，聯想到這家機構投資了十幾家互聯網初創企業，這要是用傳統GP做增值服務，搞後期管理的思路，每個人豈不天天到處轉，吃飯的功夫也沒有。

這位合夥人說的很直接，作為創業投資人，要做的很簡單，就是選擇能創建偉大企業的團隊，給錢，做股東，這是唯一的職能，其他的職能GP也乾不了。優秀的創業者管理公司已經非常老道了，你比他們更懂多少?GP的附加值是全世界最不靠譜的一件事。GP越忙說明投的公司越差。

他的觀點被我熟知的另一名本土創投給予了堅決反擊，這位大哥現在的投資標的僅圈在以某城為圓心500公裡范圍內，因為這樣更方便對所投資的企業進行日常的管理。他暫時還沒想到把投資半徑擴展到更大范圍內，要不然壓根沒精力也跑不過來。大哥現在每天隻睡4個小時，大部分時間都在外面奔忙，只有周日才回到家中，跟家人小聚，關掉手機，不看郵件，調整一天，為下周的作戰做準備。

我據此又想到另外一個話題，就是風投很忙很累，聽到好幾個風投大佬跟我還原真相說，別看著媒體報道風投說起來很風光很神秘，實則是個苦差事，你沒看見我們天天熬夜很晚睡覺，每周工作六天也是吭哧吭哧的，投了那麽多錢下去，企業經營不好，不操心對不起LP啊。

我說也是，咱們的GP的確很不容易啊，大的機構人多咱就不提了，有人還怕做不好服務，但機構人少那就痛苦了，基金要看回報，要搶項目、做DD，要談判，要做文件，要趕緊催著上市，企業那邊還在嗷嗷待哺育，不少大佬甚至還要親自為企業的負面新聞操心勞力。

但轉念一想，為什麽有人活的多麽瀟灑自在，四合院裡喝著茶聊著天，就是當人家著急的時候，拉過來聊聊天，安撫一下情緒，或者直接化安撫為鼓勵，多買一些企業的產品以行動來支持，這種附加服務多實在。

GP在年景好的時候，

一年能投資三四個項目，如果說咱的主要工作不是忙著看項目做DD，而是整天忙著到企業中去，聽他們講思路、幫他們招人，牽線搭橋，這是否有些本末倒置?把本應該讓經營者最擅長做的事情，讓自己這個外行背起來了，有這個必要?一些基金管理團隊即便配備了非常專業、具有成熟產業背景的合夥人、投資經理，是否也自負到有足夠的勇氣，可以覆蓋所有的領域，幫助企業實現那麽多經營層面的附加價值?

那麽增值服務或者說附加價值，對於GP來說，是否是足以值得誇耀的資本，在LP面前，或者搶項目時，能夠當做一張王牌?

來看LP怎麽看待增值服務，有LP認為GP能不能掌握到企業家的心態很重要，如果你能得到企業家的信任，就算沒有增值服務，他也會把你當作知心的夥伴。而其實最大的增值服務就是把資產的價格增值了，為LP賺錢。GP為了增值服務而服務，這樣的心態和現實脫鉤，本末倒置。增值服務只是一種手段，不是目的。在這中間最重要的是處理好GP跟企業家的關系，也是以人為本的一種投資哲學。

說白了，對LP來說，一家GP是否值得投資，最重要還是回報。這是唯一可衡量標準。無論你的團隊如何優秀，你的增值服務如何徹底，都不抵你的投資回報。

從企業角度看呢，誠然，從現實角度看，越來越多企業在挑選GP時，已不再把資金量當做最大的選擇要素，更加的看重，GP能給企業的發展帶來些什麽，我曾看一檔創業投資類節目時，一家做月嫂服務的企業女老板就問眾多知名投資機構合夥人，你能給我帶來什麽?回答的也是各有千秋，有說我們跟引導基金很熟，有政府關系，有說我們投了好多醫療企業，可以搭搭橋...可是這年頭，哪個GP沒有自己的一些資源和人脈?

但企業強調的東西是否就是衡量GP好壞的標尺?或者說，附加的那些資源，就決定了GP是否能得到好項目的根本?或可依之為法寶?

非也，且不說企業是否真正適合這家機構，要看創業者與投資人之間的氣場是否合拍，情感能否靠近，比如你是否能更多為創業者的利益角度思考問題，不會因為過多的干涉到創始人的經營讓人生下戒心，要看這家企業是否在你的投資組合中等等。從GP自身的角度出發，如果把後期管理企業以及給企業帶去其他附加值看的比找到一家好的公司作投資更加重要， 那麽這也不符合了風投本身要擔負的職能，風險投資是去尋找好的潛力公司對它進行投資，而不應該像一個並購者或者戰略投資者一樣，去耗費大量精力在企業的後期經營上。

再說了，真選擇了一家企業，創業者只會比GP更著急，更想做好，但成就事業因素有很多，增值服務只不過很小的一部分，GP在其中更不應該過多干涉，適得其反。

一家成功的GP應該要有自己的性格，要像一個真正的股權投資者一樣去戰鬥。戰略顧問的角色可以交給專業的谘詢公司，招人的事兒可以委托資源更廣的獵頭，企業資源之間的互動，可以定期組織一兩次企業俱樂部聯誼，像XX一樣，拉到日本去耍幾天嘛，什麽都有了。

實話實話，企業的那幫創業者們，乾這個比咱們乾的更好，何必苦心孤詣，把其實最不擅長的事兒，說的天花亂墜?

誠然，從資金安全、最終回報的角度出發，加強對企業的幫助，適當給予其附加服務，是無可厚非的，但這絕不能本末倒置，GP永遠是錦上添花，過多干涉，說不定適得其反，此外，如果把附加服務當做最重要的事情做，那麽就真如哪位大佬所說的，你挑的企業本身就是一家差勁的企業，該好好檢討在投資策略上的缺陷了。

先把投資這一步做好，服務可以緩行。

trueGPLPreport32712016-12-11MartinGPLP導語說白了，對LP來說，一家GP是否值得投資，最重要還是回報。這是唯一可衡量標準。無論你的團隊如何優秀，你的增值服務如何