隋波放下茶杯，輕笑道:

　“陳總，之前Joe已經把情況，大致跟我說了。

　易趣投資永樂已經有一段時間了，我們的合作一直都很愉快。

　你放心，能幫我一定會幫的。

　先別急，喝杯茶，我們慢慢聊……”

　他神情平靜的這麽一說。

　陳曉也感覺，自己好像表現的有點太急切了……

　眼前這位雖然年輕，

　可既然能成就如今這麽大的事業，以及從以前接觸的情況看，也不是善茬！

　論起“老奸巨猾”，比國美的老黃更甚……

　不是那麽好糊弄的。

　當下打起十二分的精神，坐下喝了口茶，琢磨著怎麽才能說動隋波。

　隋波倒沒有先談國美收購的事。

　而是饒有興致的，問起了目前國內家電市場的情況。

　他想弄清楚，

　為什麽目前無論國美還是永樂，在經營上都陷入窘境的原因。

　要知道，這幾年正是國內GDP增長最快，人們消費水平增長較快的一個階段，房地產市場爆發，家電產品是人們生活的必需品，剛需。

　就算有電商攪局，激烈的價格戰壓低了利潤空間……

　但按理來說，

　像國美、永樂這樣的巨頭公司，也完全可以憑借著規模效應和供應鏈的優勢，通過運營效率來壓低成本。

　以他們的體量，怎麽都應該賺錢的啊！

　看人家蘇寧，經營就很穩健，被人稱為是“隻賺錢，不爭老大”……

　說起這一點來，陳曉等永樂的管理層們，那可真是一肚子苦水。

　沒有人比他們這些幾乎一輩子搞家電零售的人，更熟悉市場了。

　從國美掀起的“價格戰”、“全國擴張”，引發了全行業不得不跟隨的惡性同質化競爭。

　到加入WTO後，國外巨頭如百思買等也殺入國內……

　不擴大規模，就只能等死！

　可擴大規模，也就意味著成本的激增，

　這些成本包括門店、人員、庫存、營銷、促銷費用等等。

　至於盈利……

　其實在經歷數度價格大戰和商企對壘後，目前國內的家電連鎖業已經形成自己的特點:低價、規模化、專業化。

　真正的贏利點，並不在銷售的商品本身利潤，而是“其他業務”的收入！

　所謂的“其他業務”，

　指的是主營業務之外的業務，包括進場費、廣告費、促銷費、店慶費等等。

　這些“價外費”早已經是公開的秘密，也是供應商怨聲載道的由來。

　以去年為例，

　國美毛利率為8.63%，其中其他業務所產生的利潤佔利潤總額的71%;

　蘇寧的毛利率為8.74%，其他業務利潤是主營利潤總額的172%;

　永樂這兩個數據分別為6.96%和112%……

　而同期，美國最大的家電連鎖商百思買的毛利率為24.53%！其中其他業務佔利潤總額的59%。

　由此可見，國內家電連鎖業實際在商品銷售上的利潤有多低了……

　這也直接造成了，家電連鎖企業只能通過不停地血拚價格，追求銷售規模。

　而在每周甚至每天熱鬧的促銷、賣貨的表象下，

　就是全行業利潤下滑的冷酷現實……

　陳曉歎道:“波總，中國老百姓購物的習慣，就是貪圖便宜，

　價格戰就是競爭最主要，也最有效的手段！

　國美從去年掀起的行業並購，其實也是業內的共識……，盡快通過產業整合，進入巨頭競爭的時代。

　越快整合，內耗越低，從長遠發展來看對行業也更有利……”

　他話還沒說完，

　隋波卻笑著接了一句:

　“哦?聽陳總的意思，你其實也是讚同整合並購的?”

　陳曉一愣，隨即點頭道:

　“是的，年初我專門邀請幾家公司的掌門人聚會。

　其實也是希望大家能聯合起來，減少這種無意義的內耗，形成一個聯盟。

　……可惜大家的分歧太大了。”

　這沒什麽可向隋波隱瞞的，媒體也報道過。

　隋波點頭笑笑不語。

　並購整合，消除內耗，這一點本身的確沒錯，

　可是怎麽在並購後，能夠真正提升運營效率?避免“大而不強”，才是關鍵。

　前世的國美，就是“並購”路線的代表。

　除了一連收購了多家區域家電連鎖企業之外，五強裡，老黃就一連並購了永樂、大中。

　甚至發出豪言，要並購蘇寧，一統天下！

　可是結果呢?

　隨後國美的“產業整合”，並沒有帶來經營效率的提升。

　反而只是靠“壟斷”優勢，更加壓榨供應商了……

　老黃也因為家電連鎖零售的利潤太低，賺錢太慢，直接放手給陳曉去運營。

　自己轉身搞起了房地產、資本運作。

　後來隨著老黃進去，國美又經過“黃陳之爭”內亂，業績一路下滑……

　再反觀如今的家電連鎖巨頭中，唯一一家在未來存活並且活的很好的蘇寧(國美也依然存活，只是已經掉隊了):

　老張就是堅持走“自主發展”道路，鮮少並購。

　並且致力於提高“單店收益率”，每開一家店都能保證盈利。

　同時在互聯網時代來臨時，積極“擁抱互聯網”，順利轉型電商，形成了線上+線上的模式。

　結果等到互聯網巨頭們開始殺向線下時，蘇寧又抓住了“新零售”的機會……

　可見，所謂的行業整合，並不只是“並購”一條路。

　堅持自己的經營模式，不斷進步，在市場競爭中的優勝劣汰，也是一種“整合”！

　陳曉說的興起，

　乾脆起身，走到掛在牆上的一張巨大的全國地圖旁。

　對上面標注的各家公司的市場競爭“戰略形式”，解說了起來……

　隋波一邊聽，思緒卻不覺飄散開來。

　說實話，之前幾天裡。

　他滿腦子都是芯片、操作系統、智能手機，全球科技競爭，IT巨頭的你追我趕，國家在眾多科技領域的落後……

　這些遠離人們生活，牽扯到國家高度的科技戰略的問題。

　忽然切換到永樂這邊，

　貼近老百姓生活的價格、商品、門店等等商業問題，反而讓他產生了一種奇妙的錯落感……

　本來他想拿永樂並購案，來發泄一下心中煩躁的心思。

　忽然淡了。

　隋波如今的層面，遇到問題，很容易從“歷史”發展的高度來思考。

　就好像現在，

　他腦子裡閃過的一個念頭竟是:

　我們努力去發展科技，進行技術創新，到底是為了什麽?！

　不就是為了讓人們的生活，變得更加美好嗎?

　而技術改變生活，只是一個方面……

　像眼前的永樂這樣的傳統零售行業，其實是更接近人們的生活。

　製造業的產品品質、消費購物的體驗，也是能夠切實提升老百姓的生活水平，讓他們感受到國家發展和技術進步的地方！

　由永樂，隋波又聯想到最近在他的關注度裡，越來越少出現的易趣電商業務……

　想到了當初他剛剛重生回來時，第一個創業的念頭。

　“國計民生”！

　就是這四個字，是隋波重生之前，對互聯網產業尤其是電商業務，感受最深的一點！

　直接促使了他以電商，作為了創業的開端……

　當隨著從易趣到星河，到現在的星漢，隋波旗下的業務發展越來越大，越來越多。

　他很多時候思考問題的方式，不覺間已經脫離了最初的想法。

　怎麽去進行全球競爭、成為市場第一、建立偉大的公司……

　這些想法，已經佔據了他大部分的腦海！

　他一直抬著頭向前跑，希望能夠帶領著星河系、星漢這些公司，飛的更高！

　卻很久沒有低下頭，看看芸芸眾生，了解他們的喜怒哀樂，如今的生活了……

　這一刻，隋波忽然意識到，

　家電連鎖行業，以及電商、傳統零售業。

　並不是他用來肆意發泄的地方……

　相反，其重要性和芯片、操作系統這些核心技術，是相同的！

　他回想起當初還一無所有時，給易趣設立使命價值觀時的想法:

　“讓世界更簡單，更有趣”

　當時在他自己的內心深處，其實也只是把這句話當成了“忽悠”人的口號。

　但如今回頭再看，才發現，“大道至簡”。

　一切科技創新和發展的目的，不就是讓人們的生活更方便，更簡單，更美好嗎?

　技術和商業，科技發展和生活水平提高，其實是相輔相成的！

　隋波的思維飛快的轉過一圈之後，再回到現實中……

　他的想法已經變了。

　國美和永樂的這次並購案，他不再考慮“布局”，考慮“未來”。

　他應該從現在、從當下，就用自己的力量，

　來推動中國的商業環境，變得更加有序;

　用戶能夠享受到更好的產品，更好的購物體驗，無論是線上還是線下……

　之前易趣和永樂合作搞的“新零售”試點，其實只是小打小鬧。

　在門店設個體驗區就完事了，最多在信息系統上進行了優化和部分對接。

　之所以進展緩慢，主要也是因為隋波自己心裡沒底……

　畢竟前世阿裡提出“新零售”戰略時，已經是2016年了。

　提前了十年，目前各方面的條件是否成熟，隋波也沒譜，所以只能是先摸索著小步走。

　但仔細想想，

　今年的中國社會零售總額在7.5萬億，到17年是5.2萬億美元(約36.6萬億)，5倍的增長而已。

　而08年金融危機後，

　就是整個零售行業，從無序粗獷的瘋狂增長期，向以數字化為基礎的“新零售”轉型期！

　隋波覺得自己之前忽視了這一趨勢……

　應該加快動作了！

　同樣是幾百億， 如果扔進芯片產業，可能只能建幾條生產線。

　但如果扔進目前國內的商業零售領域裡，就是一條超級大鱷……

　“鯰魚效應”只需要一條鯰魚，但如果進來的是一條鱷魚呢?

　想到這裡，隋波看向陳曉……

　這個人，能夠承擔他改造傳統零售產業環境的目標嗎?

　夠嗆！

　老黃?蘇寧老張?京東老劉?還是張勇?

　…………

　

　　請記住本書首發域名:。手機版閱讀網址: