榆寧接著說：「而且我們不能把『需要更多資料』設計成一種壓迫。系統應該告訴使用者為什麼需要、可能改善什麼，以及不提供時還能做什麼。」

產品經理點開測試畫面。

「那我們可以把每項建議都設計成三個部分：目前能知道什麼、還有哪些不確定性，以及使用者可以採取什麼行動。」

逸晨看著畫面。

「這就是新的K-DNA。」

他停了一下。

「不是一個知道所有事情的系統，而是一個知道自己知道什麼、也知道自己不知道什麼的系統。」

第一個被重新設計的產品

四週後，Project Sovereign第一個試行產品正式完成內部測試，它沒有取代K-DNA Engine，也沒有另起一個完全獨立的系統。

技術團隊是在既有架構上，建立一套新的服務編排機制，讓產品依照使用者選擇的資料與目標，決定哪些功能可以執行、哪些推論必須限制，以及何時應該停止給出個人化結論。

產品名稱叫做：K-DNA Compass。羅盤，它不是用來預測一個人最後會走到哪裡，而是協助使用者理解當下的選擇，以及每一條路可能帶來的差異。第一次開啟Compass，使用者不必先完成基因檢測。

系統會詢問：「你現在最希望改善的是什麼？」

選項包括生活規律、運動習慣、飲食管理、健康資訊理解，以及其他由使用者自行描述的目標。接著，使用者可以選擇提供哪些資訊。

不想提供基因資料，也可以繼續使用；不想讓平台記錄某些生活習慣，也可以選擇只在當次服務中使用；如果使用者已經完成基因檢測，則可以另外決定是否授權系統使用相關特徵進行個人化分析。

每一種選擇，都會影響服務能提供的內容，但沒有任何一種選擇，會被標示為「正確答案」。

第一次內部展示時，產品團隊邀請逸晨親自操作，他選擇了「改善生活規律」。接著，他拒絕提供基因資料，只輸入自己希望建立固定運動時間的目標。Compass產生了一份簡單的行動計畫。它沒有告訴他，基因決定了他適合哪一種運動，也沒有替他推斷某項疾病風險，它只根據他主動提供的時間安排與目標，提出幾種可以嘗試的方式，並清楚說明這些建議不是醫療診斷。

逸晨看完結果，抬起頭。

「這樣就可以？」

產品經理有些緊張。

「以這個授權層級來說，可以。」

「還能更個人化嗎？」

「可以，但需要更多資訊。而且我們會先說明額外資料能支持哪些分析，不會保證一定能得到更好的結果。」

逸晨又看了一遍畫面。

它不華麗，沒有複雜的基因圖譜，也沒有令人驚嘆的預測數字，但它完成了一件過去的Biogene很少認真思考的事，它讓一個不願意提供基因資料的人，也能開始使用 Biogene 的服務。

逸晨轉頭看向榆寧。

「這可能會改變我們的整個商業模式。」

榆寧點頭。

「也可能讓我們失去一部分原本容易轉換的客戶。」

「妳還是這麼直接。」

「因為我們現在需要的不是掌聲。」

她看著測試畫面。

「我們需要知道，它是不是真的有用？」

沒有想像中順利

Compass的內部測試結果，並沒有讓所有人滿意。在部分使用情境中，使用者覺得服務太過簡單。有人希望得到更明確的個人化建議，卻發現有限授權版本只能提供一般性的資訊；有人認為系統提醒不確定性的次數太多，讓他覺得不夠聰明；也有人在看到額外授權的說明後，直接選擇不提供資料。

商務團隊更在意另一個問題；如果 Compass 成為主要入口，使用者可能不再像過去一樣，順著檢測、分析、商品推薦的流程一路走下去；這會改變整個產品生態系的轉換路徑。

商務主管在檢討會議中提出數據。

「我們模擬了三種導入情境。如果全面改成新的服務流程，部分基因檢測產品的轉換率可能下降，短期營收也會受到影響。」

他看向逸晨。

「我們能不能把Compass設計成免費入口，但仍然保留原本的產品轉換流程？」

榆寧問：「什麼意思？」

「先讓使用者體驗，再引導他們完成檢測。只要不強迫，就沒有違反授權原則。」

逸晨沒有立刻反對，這確實是一個可以討論的商業方案。

問題在於，引導的方式；如果系統只呈現提供更多資料的好處，卻刻意淡化有限授權仍能使用的功能，那麼即使沒有強迫，設計本身仍可能操縱使用者的選擇。

榆寧將兩個版本的介面放在螢幕上；第一個版本，突出顯示完整授權能獲得的服務；第二個版本，則以相同篇幅說明不同授權層級的功能、限制與適用情境。

她說：「我們可以測試兩種介面的理解程度，但不能只用轉換率決定哪一個版本勝出。」

商務主管問：「那還要看什麼？」

「使用者是否理解自己的選擇、是否知道資料會如何使用，以及他們在事後是否後悔。」

她看向逸晨。

「我們必須分清楚，什麼叫做有效的轉換。」

逸晨點頭。

「同意。」

他看向商務主管。

「我們可以鼓勵使用者探索更多服務，但不能把他們不願意提供資料，視為一個需要被修正的錯誤。」

商務主管沒有再爭辯。他知道這意味著新的評估方式，也意味著未來的行銷團隊不能只追求更多點擊、更多授權與更高轉換率。

他們必須學會辨認另一種成功；一個使用者看完說明後，選擇只使用有限服務；如果這是他理解資訊後做出的決定，而且服務確實符合他的需求，那麼這也可能是一個成功的結果。

對過去的Biogene而言，這樣的觀念並不容易；因為它意味著，公司必須接受：不是每一次使用者的拒絕，都代表公司做得不夠好；有時候，拒絕本身就是使用者應該擁有的權利。

趙育誠提出的另一個問題

Compass試行版準備對外測試前，逸晨安排了一場與GeneX Global的技術交流。

這不是合併談判，也不是商業合作簽約，兩家公司仍然是競爭者，但因為都參與資料主權標準的制定，雙方開始建立有限度的技術討論機制。

會議以視訊進行。

趙育誠出現在螢幕另一端，身後是GeneX的會議室。他看完Compass的展示後，沒有立刻評論，而是問了一個問題。

「如果使用者今天選擇不提供基因資料，明天又想使用個人化分析，你們要怎麼處理？」

技術長回答：「只要他重新授權，我們就可以依照新的授權範圍提供服務。」

趙育誠搖頭。

「我不是問系統能不能做到。」

他看著逸晨。

「我是問，你們有沒有把這個過程設計成使用者真正能理解的選擇？」