第372章 嚴重的失職

  “在公司上市前，我們有好長一段時間，因為收款不順利，很缺錢，整怕了。

  你說這人也奇怪。

  缺錢的時候緊張。

  怎麽現在不缺錢了，錢太多了，也讓人緊張。“

  會議室自然而然地響起哄笑聲，仿佛在說，看，這有錢給嘚瑟的。

  “多年的習慣，養成了一有點錢就想捂在那裡，不敢輕易動用。

  現在不知道這個募集來的錢該不該用？

  如果該用的話要如何用？

  用了有什麽不利後果？
  不用的話有沒有什麽不利後果？
  現在證券部門的人也還沒有給我講明白。

  當然也有可能是我沒有金融方面的知識儲備，導致我自己老是聽不懂。”

  “公司上市後的第一年，也就是今年11年，整個公司都是沉浸在興奮中。

  沒有反應過來，所以也沒有做太多的計劃。

  就讓公司順其自然地發展著。

  昨天，公司財務報表的初步數據出來了，
  今年已經完成的產值是18億多了。

  這個產值的體量，相當於上市前的5億產值的3倍還多。

  今年我們的市值也走高了不少，大致穩定到了350億左右。”

  “如今的西方建築，可以說是平台有了，錢也有了，人也有了。

  為什麽說人有了呢？

  上市前，我記得我們公司的核心層只有50多人。

  今天我們核心層已經有168人，增加了3倍以上的人。

  今年公司的散漫式發展，給我帶來了非常強大的自信。

  我相信通過我們大家的努力，12年，我們將會更迎來更美好的明天。”

  掌聲響起來，參會人員心情澎湃。

  “所以，我想明白了，對核心層的培訓，其實可以不叫培訓。

  可以叫思想統一，可以叫明確目標等等。

  我的本意，是想要通過會議的形式，要讓我們的核心層，理解公司要想做什麽，要做好公司與員工之間的紐帶，要讓公司的命令和政策能夠及時準確地貫徹下去，能夠真正地落地。”

  “12年是我們甩開膀子大乾的一年。

  我們現在的事業部編制最大的序號是第五事業部。

  但是實際上有些事業部編制序號是空著的。

  我初步準備把我們現在的事業部拆分為五個真正的事業部。

  這五個事業部，以後可以齊頭並進，可以相互競爭。

  這樣解決了一個事業部獨大，其他事業部嚴重弱小的事情。

  也給廣大核心層幹部留出足夠的上升通道。”

  “獎金制度暫時還是沿用原來的產值獎、收款獎、結算獎、超額毛利獎的形式。”

  “還有一個獎金，我沒有完全想好，主要是因為這個事情太複雜了。

  就是上市公司，可以采用期權的形式對優秀的管理者進行激勵。

  這個我也啟動了，讓人力行政的人研究這個事情。

  講到這裡竟然沒有掌聲。”

  會場響起了稀稀拉拉的掌聲。

  “算了，這個期權激勵的事情，我都沒有整懂，估計你們也是大多數的人不懂這個了。

  不過那些鼓掌的人也許明白這個給員工期權意味著什麽。

  恭喜那些已經聽懂了的人。”

  “光說了12年為大家帶來的好一方面的消息。

  那麽公司為員工支付這麽高的報酬和獎勵，需要員工做什麽呢？

  需要大家做的事情很簡單。

  那就是無論11年的已完成產值是多少，12年的產值目標就是11年的產值的兩倍。

  按這個計劃，假設11年的產值是完成了20億，那麽12年的計劃完成產值就是40億。

  具體的數字，稍微晚些時候，公司會發布12年的計劃目標，在這個培訓會上，算是提前給大家透露點風聲。”

  “這樣的話我們核心層的管理人員是夠了，但是項目部的基層人員還不夠，生產系統的高管要抓緊研究好項目部人員的配備標準問題，然後在全公司推廣。

  配備標準問題我提醒一下，可以參考產值大小、工程類型，提一個建議配備的人員表。

  比如說，一個年完成產值兩億的園林景觀項目，需要配備一個項目經理、一個商務經理、一個生產經理、兩個綠化工程師、兩個園建工程師、一個水電工程師、兩個材料采購員、兩個苗木采購員、兩個預算員、一個財務出納，這麽算的話，這個項目的標配就是15個人。

  當然了還有必須要有的廚師、保潔、保安這些可以以項目入職的形式體現，也可以制定一個標準。

  說到標準，除了人員的配備標準，還可以制定一些標準。

  比如說制定：租車的標準、板房建設的標準、租房的標準、公司VI宣傳的標準等。

  這些標準化問題我們原來有一些，但是不完善，落實得也是不太好。

  隨便舉個例子，公司VI宣傳，經常看到項目部上是整得個五花八門的。

  有的大門是雙開的，有的大門是單開的，有的大門上是有公司的Logo的，有的大門上是沒有Logo的。

  這些事情，以後都要統一起來。

  要讓所有的人一到我們的項目部，就能夠從這些宣傳上判斷，這是西方建築的標準化項目部。

  要讓大家對我們的項目形成條件反射式的熟悉。”

  “剛才說到獎金的事情。

  還有一點需要補充。

  有的同事反映，好多年沒有領到過獎金了，說我們的獎金是虛的，是騙人的。

  這說明我們的獎金制度有問題，我們正在著手獎金制度的改革。

  雖然獎金的類型暫時沒有改變的想法，但是我們可以嘗試綜短獎金的領取周期。

  比如說原來的一年領一次獎金。

  除了超額毛利獎外，我認為產值獎、收款獎、結算獎，這些獎金，由於他的計算方法簡單，也容易判斷是否真正地完成了公司分配的指標任務，完全可以調整為每半年領一次獎金。

  如果聽憑獎金一直飄在空中，讓大家覺得可望不可及，讓大家失去對獎金的期望值，同時也失去了工作的積極性。

  則我們在座的每一位都是嚴重的失職，都沒有好好考慮如何維護普通員工的經濟利益。

  如果我們不能從制度上來解決如何給予員工更多，那麽我們就不能奢求員工的工作主動和積極。

  12年的制度改革是必須要進行的。”

  (本章完)