市場營銷案例戴爾:網上直銷先鋒計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉銷.這種方式似乎堅不可摧，也令許多計算機制造廠商的直銷屢屢受挫，因為廣大的消費者似乎已經認同了這種銷售形式.而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網絡直銷PC機，並接受直接訂貨，精彩地演繹了業界的經典故事.一，戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬盤驅動器，用它來架設一個BBS，與其他對電腦感興趣的人交換訊息.在和別人比較關於個人電腦的資料時，他突然發現電腦的售價和利潤空間沒什麽規律.當時一部IBM的個人電腦，在店裡的售價一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術.他覺得這種現象不太合理.另外，經營電腦商店的人竟然對電腦沒什麽概念，這也說不過去.大部分店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個"可以大撈一把"的時尚，所以也跑來賣電腦.光是在休斯頓地區就忽然冒出上百家電腦店，這些經銷商以兩千美元的成本買進一部IBM個人電腦，然後用三千美元賣出，賺取一千美元的利潤.同時，他們隻提供顧客極少的支持性服務，有些甚至沒有售後服務.但是因為大家真的都想買電腦，所以這些店家還是大賺了一把.意識到這一點後，戴爾開始買進一些和IBM機器裡的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級之後再賣給認識的人.他說:"我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競爭，而且不只是在價格上的競爭，更是品質上的競爭."同時他意識到經營電腦"商機無限".於是，他開始投身於電腦事業，在離開家進大學那天，他開著用賣報紙賺來的錢買的汽車去學校，後座載著三部電腦.在學校期間，他的宿舍經常會有一些律師和醫生等專業人士進出，把他們的電腦拿來請戴爾組裝，或是把升級過的電腦帶回家去.他還經常用比別人低得多的價格來銷售功能更強的電腦，並多次贏得了得克薩斯州政府的競標.他說:"很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，並且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者."他從一個簡單的問題來開展他的事業，那就是:如何改進購買電腦的過程答案是:把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費者.這種"消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦"的原則，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念.二，直接模式的開始1988年，戴爾公司股票公開上市發行，"直接模式"正式宣告開始.從一開始，他們的設計，製造和銷售的整個過程，就以聆聽顧客意見，反映顧客問題，滿足顧客所需為宗旨.他們所建立的直接關系，從電話拜訪開始，接著是面對面的互動，現在則借助於網絡構通，這些做法讓他們可以得到顧客的反應，及時獲知人們對於產品，服務和市場上其他產品的建議，並知道他們希望公司開發什麽樣的產品.直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價值的技術解決方案:系統配置強大而豐富，無與倫比的性能價格比.這也使戴爾公司能以富於競爭力的價格推出最新的相關技術.戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說:"其他公司在接到訂單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麽樣的產品.但在他們埋頭苦猜的同時，我們早有了答案，因為我們的顧客在我們組裝產品之前，就表達了他們的需求."其他公司必須預估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個軟盤驅動器還是兩個，或是一個軟驅加一個硬驅，我們完全為他們定做.與傳統的間接模式相比，直接模式真正發揮了生產力的優勢.因為間接模式必須有兩個銷售過程:一是從製造商向經銷商，另一則是從經銷商向顧客.而在直接模式中，只有一級銷售人員，並得以把重心完全擺在顧客身上.在這點上，戴爾公司並沒有以一種方式面對顧客，他們把顧客群進行細分，一部分人專門針對大企業進行銷售，而其他人則分別負責聯邦政府，州政府，教育機構，小公司和一般消費者.這樣的架構對於銷售大有好處，因為銷售人員因此成為專才.他們不必—一搞懂多家不同製造商所生產的不同產品的全部細節，也不必記住每一種形態的顧客在產品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時則成了行家裡手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經驗更為完善.同時，按單訂製的直銷模式使戴爾公司真正實現了"零庫存，高周轉".正如戴爾所說:"人們隻把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，並把這看作是戴爾公司與眾不同的地方.但是直銷只不過是最後階段的一種手段.我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式."由於戴爾公司按單定製，它的庫存一年可周轉15次.相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半.對此，波士頓著名產業分析家J威廉格利說:"對於零部件成本每年下降15%以上的產業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%".評點:在過去10年裡，許多計算機制造廠商都想繞過零售商而進行直接銷售，但大多都以失利告終，而戴爾的直銷卻獲得了成功，因此我們來分析一下他的營銷模式有何特點:1，直接同顧客聯系.整個設計，製造和銷售過程都是以聆聽顧客意見，反映顧客需求為出發點.2，利用最流行的網絡進行直銷，使顧容的購買更加方便快捷，因而銷售的效率也大大提高.3，價格優勢也是直銷最具競爭力的因素之一.相對於增值轉銷而言，由於繞過了零售商，價格較為低廉，因而真正發揮了生產力的優勢.市場營銷學博士:晉旗可口可樂在滅頂之災中的危機公關1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒.一周後，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料.已經擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機.在現代傳媒十分發達的今天，企業發生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的.短時間內在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注.稍有不慎，即對企業形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產在傾刻之間貶值.這對企業的生存和發展，都是致命的傷害.二，代價與信任1999年6月17日，可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這裡舉行記者招待會.當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂.在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執行官反覆強調，可口可樂公司盡管出現了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續為消費者生產一流的飲料.有趣的是，絕大多數記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂.後來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕.記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，並提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意.與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，並向消費者退賠.可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用.可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延.此外，可口可樂公司還設立了專線電話，並在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題.比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受汙染的可樂，如何獲得退賠等.整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度.隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復.不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著:"我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場."孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場裡領回免費的可樂:"我又可以喝可樂了."商場裡，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂.中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上.從第一例事故發生到禁令的發布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%.據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元.比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任.可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響.前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發出一封電子信函.信中說:"我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業與消費者之間的紐帶."企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步:一是收回有問題的產品;二是向消費者及時講明事態發展情況;三是盡快地進行道歉.以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之後.連比利時的衛生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解.專家還引用了其他著名企業面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性.17年前，有人想訛詐楊森製藥公司，故意將楊森止痛片的標簽貼在氰化物上，致使7人死亡.得此消息後，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來.另一個例子是煙草公司菲利浦莫裡斯.數年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到汙染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙.這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業形象.專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度並不弱;但決策節奏顯然慢了半拍.2，危機公關:企業必須面對經營管理不善，市場信息不足，同行競爭，甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災害，事故，都使得現在大大小小的企業危機四伏.所有這些危機，事故和災難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視.一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當，將使企業的品牌形象和企業信譽受到致命打擊，甚至危及生存.如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發生前的未雨綢繆，一般企業都比較重視.而對於後者，即危機發生後如何處理應付，企業往往心理準備和措施準備都遠遠不足.於是有專家警告，危機處理是現代企業的一個薄弱環節.盡管可口可樂公司的危機公關處理遭到了專家們的並非讚揚的評價，但作為一個危機公關的案例，對於相當多的中國企業來說，仍不乏警示和借鑒意義.可口可樂公司在中毒事件中表現出來的處理危機的方法，仍有不少可以借鑒的成功之處.比如它並沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕於消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解和說明，體現了企業勇於承擔責任，對消費者負責的企業文化精神，獲得了消費者的同情.聯想到國內一些企業危機時刻，往往是一張鐵門把關，或者是用兩個保安人手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中雖然出面一個兩個說明情況的，卻都是一律的"無可奉告"之類的不合作言辭.其公關意識和處理危機的能力令人不敢恭維.顯然，企業首先必須要樹立有關危機管理和危機公關的意識，並將其作為現代管理的重要組成部分來對待和借鑒.其次，為了應對各種突發的危機事件，西方現代企業一般都將其納人管理的內容，形成了獨特的危機管理機制.譬如，倫敦證券交易所為避免企業危機對股市的衝擊，就提出了新規定，要求上市公司必須建立危機管理體制，並要對此定期提交報告.近年來，西方的一些企業開始將危機公關納入企業公關系統，把危機管理列入了管理體制之中.一般而言，企業的危機處理機制由公司外部和內部兩大部分組成:公司內部，在高層設立新聞發言人或危機管理經理，專門研究和處理危機事件發生的策略和措施.公司的中級管理層尤其是各地區的分部經理，要有危機管理的素質，在遇到突發性事件時，一方面及時向企業高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面，譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等.在企業的外部，企業一般要委托一些類似谘詢公司公關部門的中介機構，與傳媒維持一個良好的合作關系，一旦企業發生危機，可以迅速及時地組織和調動媒體，開展企業的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小.評點:危機公關是現在討論的比較多的問題.可口可樂公司對這次事件的處理，仁者見仁，智者見智，但有一點可以肯定，那就是反應速度應更快一些.商譽卓著的名牌企業，面對這種問題一定要慎重，有時候，做出有利於消費者的決定，會使公司自身的損失很大，但這是非常必要的，因為如果處理失當，很有可能危及生存，這決非危言聳聽.須知"千裡之堤，潰於蟻穴".市場營銷學博士:晉旗香港銀行信用卡業務的營銷策略在香港，有"銀行多過米鋪"的說法，這並不誇張.香港作為僅次於紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公裡的彈丸之地，雲集了來自世界40個國家的數百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地方銀行代表和以及近1500家支行.香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行，金融密不可分.一張小小的信用卡就足以體現這種聯系.信用卡為香港人普遍接受並廣泛使用，在其生活中佔有重要的地位，信用卡業務也自然成為商家必爭之地.香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發展，各銀行積極展開促銷手段，金融創新層出不窮.匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬件設施.持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環球通自動櫃員機及全球20萬間特約服務機構提款.為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務:第一，30天購物保障.使用信用卡所購之物如有損壞，失竊，可獲高至3000港元的賠償.第二，全球旅遊保險.持卡人在旅遊期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援，保障及意外醫療津貼.第三，全球緊急醫療支援.持卡人只要致電就近熱線，可獲醫療谘詢和轉介服務.同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現金禮券.所謂"積分計劃"，是指每簽帳或透支現金1港元，對應某一分值，在銀行規定的時間段中，憑累積的分數，可免費或以優惠價換取禮品，旅遊或獎金.另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的熱點采取不同的策略和不同的卡種.比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡采取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品.在98世界杯足球賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了"世界杯萬事達卡".這張信用卡上印有98世界杯足球賽的標志，並邀請球王貝利為其作廣告宣傳.另外，申請該卡可享受三種優惠;得到現金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優惠;獲取最新的體育谘詢.同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等.所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎.東亞銀行是匯豐的強勁對手.在香港地區，東亞推出"世界通"信用卡.持有"世界通"，可在全球有"Visanterlink"標志的商戶直接購物，手續費全免，還可方便地轉帳給海外的親友.而在香港大學校園內，東亞銀行采取了與匯豐不同的營銷策略.東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業務;港大智能卡和香港大學信用卡.港大智能卡(HKUSnartCard)最特別的功能是:兼作大學學生證和教職員證.在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有VisaCasb商戶付帳時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動櫃員機上也可方便地進行各種操作.東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優惠計劃等鼓勵措施.另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數項與在港大生活，學習密切相關的優惠:如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網絡服務年費可獲折扣優惠等.為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽帳額的0.35%轉贈港大"教研發展基金"，以後每年年費50%亦撥入該基金.這樣，東亞銀行便樹立起支持教育和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴.香港的其他銀行也采取各種措施來推銷他們的信用卡.比如，花旗銀行迎合香港人中"追星一族"對"四大天王"的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告.只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈"98郭富城演唱會門票"2張以及"郭富城"腕表一隻.這一促銷自然得到了"郭富城迷"的熱烈反應.而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優先訂票(演唱會，體壇盛會，舞台表演)和複式積分(積分采用複式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶.總之，在信用卡促銷大戰中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優惠條件，豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其後的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創新.一，價格策略即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客.顧客用於購買信用卡服務的價格構成包括發卡費，信用卡年費，轉帳手續費，透支利息，資金沉澱及掛失補卡費等等.在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡，豁免年費，免費轉帳等，因此，這部分收入在銀行信用卡業務利潤構成中的比例有減少的趨勢.而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略.為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩定的利息收入.更重要的是，借此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入.這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業務的利潤增長點.二，服務策略即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客.信用卡的基本服務有透支便利，存取便利等特點.在信用卡大戰的初期，銀行往往在提高基本服務質量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯網的范圍，完善開銷戶，授權，掛失，補卡服務.但當競爭發展到一定程度後，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障，旅遊保險，全球醫療緊急支援，優先訂票及諸多商戶的打折優惠.完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優惠和安全保障，體現了銀行對持卡人的全面照顧.這種富有人情味的服務創新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞.三，產品策略即銀行通過開發針對細分市場的異樣化產品，佔領特定的細分市場.針對持卡人年齡，職業，收入，愛好等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者.如為球迷推出世界杯足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產品創新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受.隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數甚至個別消費者的小市場，這是金融產品創新的必然趨勢.香港社會的經濟發達程度遠高於內地平均的經濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面發展，因此，香港的金融在世界上佔據了一席之地.對內地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業在金融創新上的成功經驗顯得更為現實和具有積極意義.評點:有比較才能知道差距.香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別.這固然有系統等硬件設施的差距，但更多的是觀念.現在的商家應著力開發市場，只有使潛在市場變成了現實的消費市場，才有利可圖，且是大利.內地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡.市場營銷學博士:晉旗顧客就是上帝:卡特皮勒公司成功之道卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元.回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官DonaldV.Fites認為公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統.在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁.除了對一些國家新開放的市場，原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的.這種現象在其他競爭者那裡是看不到的.Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利.因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢.另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地，礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失.通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷，全面的零件運送和維修服務系統.公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務.但是，僅有一個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於一紙合同上所注明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系.經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個渠道，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品.例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機.這種機型采用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高於傳統的機型.但是當D9L在世界上賣出幾百台之後，一場滅頂之災悄然而至.一些拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那麽好.這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘.為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器.各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到.終於，一年以後，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了.同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品.這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果.Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒:不對經銷商進行壓榨.許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什麽有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做.這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系.例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品.但卡特皮勒並沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買.因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務.卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀.這一原則在整個行業都遭受到不景氣的衝擊時，效果更為明顯.如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒.當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了惟一的供應商.向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西.除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制，物流，設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持.例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃，如何預測市場，如何管理電子信息系統，如何進行營銷，廣告等方面的管理.尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部，公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大複雜的全球電子聯絡系統.這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商，公司，生產廠家之間實行零部件的庫存分享.所謂遠距離監控就是指要做到無論一台機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況.與經銷商經常深入而又坦誠的交流.Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麽秘密.經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的.同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源.所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測，顧客滿意的調查數據等即時信息.每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議.在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什麽進行討論.另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略，產品計劃和營銷政策進行全面的回顧.卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸.在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也並不是件稀奇事.特別是在過去的s年中.卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸.1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸.這種頻繁的互動關系使得公司更多，更快地了解市場第一線的情況.把經銷商留在卡特皮勒大家庭中.卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性.之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年.而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多只有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定.卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣.公司的想法是讓他們認識卡特皮勒，讓他們對這一行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識.他們參觀卡特皮勒的工廠，親自操作機器.同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去.他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學畢業後，就安排一些全日製的工作.有時還會建議經銷商先讓他們的孩子乾兩年的零件銷售工作，然後到工程部門乾一陣子，最後再來管理產品支持業務.評點:企業的生命之源在於使顧容滿意.由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同於以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場.現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中.卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點:貼近顧客，拉近顧客與自身的距離.這樣做的結果顯而易見.市場營銷學博士:晉旗連鎖經營的經典:麥當勞1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯.經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就:目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區.如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的"麥當勞"漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料.你也可以在墨西哥，瑞士和泰國訂上一份麥當勞.如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色.總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在.麥當勞金色的拱形"M"標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中扎根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的:"有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象征著安全."麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢這歸功於公司的市場營銷觀念.公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用.所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起"M"標志的金色形象.當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差，供應顧客的速度很慢，服務態度不好，衛生條件差，餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿.針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的"Q"，"s"，"C"和"V"經管理念，Q代表產品質量"Quality"，S代表服務"Service"，C代表清潔"Cleanness"，V代表價值"Value".他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑.麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料，加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所，煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有.對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到"漢堡包"學位，方可營業.因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料.就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下澱沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量.同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡，性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜，佐料也迎合不同的口味和要求.這些措施使得公司的產品博得了人們的讚歎並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎.麥當勞快餐的服務也是一流的.在這裡沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐.它的座位舒適，寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選.這裡的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求.麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著:"10米遠就有麥當勞快餐服務"，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器裡報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路.由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀，叉，匙，吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管.如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆.麥當勞公司在公眾中樹起優質產品，優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果.所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標準，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦淨桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾淨的清潔環境.顧客無論什麽時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴.由於麥當勞快餐店在服務，質量，清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得.這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳.麥當勞公司就是這樣通過Q，S，C，V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象.今天，麥當勞公司正以一個安全，可靠的形象高高立在國際市場.良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益.同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象.評點:企業的產品和服務能為顧客所承認，接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意.想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致.仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麽一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢其中原因很多，如方便上口的名稱，清潔幽雅的就餐環境，良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹，實施.市場營銷學博士:晉旗"康師傅"快馬奪神州20世紀90年代初，台灣飲食業商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶佔的首要製高點.當時大陸的快食面業處於一種諸候割據，群龍無首的局面，產品質次，品低，缺少一種可以一呼百應的名牌.正當不少台商，港商躍躍欲試之時，台灣頂新集團，一馬當先，橫衝直達，先聲奪人推出了"康師傅"快食面.結果"康師傅"搶佔了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為台灣飲食業的"龍頭大佬"統一集團不甘被拋於馬後，想奮起直追，要與"康師傅"同分羹盞.然而最終是因後人一步，處於劣勢，只能望塵莫及.頂新集團的成功，在於他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上，報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾.一，躍躍欲試的台灣食品界自從中國實行改革開放政策以來，精明的台灣商人，早已是久憋難忍，一衝而出，紛紛湧向大陸市場投資或搶佔市場.在他們看來，港澳商人已先他們一步搶佔了珠江三角洲一帶，撈足了好處.因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內陸腹地.雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優厚回報，遠遠戰勝了他們對風險的恐懼.特別是像台灣這樣的腹地狹小，市場有限，土地少而貴，勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這麽一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場，廣闊空間深深吸引著他們.台灣頂新集團與台灣統一集團是兩支渡海作戰部隊，他們在大陸食品業上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出"康師傅"快食面，佔領了京津，旋即稱霸全國，後者雖在台灣食品業坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步.可見"先佔為王"確實有理.二"頂新"與"統一"台灣頂新集團原來是以食用油脂產品為主業的，論名氣和實力在台灣並未能做"大哥."他在台島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為後，值大陸開放，其便毅然前往發展，希圖東方不亮西方亮.早在1988年，頂新集團就開始投資大陸.這個具有20多年的生產油脂類產品經驗的企業，從一開始就確定了"務實誠信"的經營觀念，產品力求以好的原料，好的品質，好的技術達到物超所值的標準.1990年，在北京投資建廠，利用其優異的製油款本，豐富的生產經驗，先後生產了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功.但此時，"頂新"發現，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，"金龍魚"，"綠寶"等深港產品已充斥市場.說起統一集團，許多台灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創業老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經過奮鬥在台灣食品業中成為首屈一指的"大哥大".在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統一集團在100家上市公司和各行各業三甲榜(食品及飲料)都榜上有名.統一集團老板高清願，原在台地紡織公司任職.1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了"統一企業"的招牌.開始向食品業進軍.其先開發一種大眾化的速食面，獲勝後，又在食油，飲料，乳品，罐頭等方面大顯身手，曾獲台灣食品類商標獎冠軍，經過10多年的艱苦創業開拓，終於成為台灣食品業的"龍頭老大".高清願是一個"國際化"意識很強烈的人.統一集團初具規模後，他迅速部署了海外作戰兵團，跳出了台灣狹小的空間，先後在印尼，泰國，越南，菲律賓等國投資，如今的"統一"已是一個橫跨食品，電子，金融，地產，貿易，旅遊，零售業，服務業的國際化經營財團.由於高清願是一名白手起家的企業家的典范，備受世人矚目.但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及.三，亂世出英雄自從在食用油上慢人一步後，頂新決心另覓它徑先聲奪人.1991年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面.中國大陸的方便麵歷史已有10多年，僅北京，廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便麵生產線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面.遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調子.當時的中國快食面市場是一個群雄割據，各自為政的混亂局面.雖然有像"華存"這樣的"大諸候"野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候.頂新瞅準了大陸快食專業這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰.1992年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港台商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統一集團，像統一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那麽，頂新將難得再分一杯羹.因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！並投入了大量的資金於部署中，期望在牌子製作，廣告宣傳，產品質量，包裝及營銷等諸方面各環節開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速佔領，鞏固市場.幾個月後，一種名叫"康師傅"的方便麵面市了，康師傅快食面品質精良，湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個"康師傅"的名字.與此同時，報刊上，電視上，"康師傅"的廣告鋪天蓋地，宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現百次.如此"不計成本"的"狂轟濫炸"一番後，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷"康師傅"，"康師傅"……在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱.據頂新國際集團副董事長魏應行1994年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當時"火爆"場面:每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產線上下來的"康師傅"，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……在京城一炮打紅後，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉佔領全國市場，到1994年上半年，該集團總投資規模超過了3億美元，企業達到12家，遍布於北京，天津，濟南，上海，廣州等在，日產康師傅快食面達30萬包.頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業的霸主地位.四，望塵莫及的統一集團早在頂新集團未推出"康師傅"之時，統一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌"空白"，當時也曾躍躍欲試，但就調研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了"康師傅"，旋即大紅大紫起來.眼看"康師傅"聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業，這塊世界上最寵大的市場.作為台灣飲食業的"龍頭大佬"的統一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來因此它也三步並作兩步急急趕來要分得一杯羹.就在電視上還在樂此不疲地大做"康師傅"的廣告時，"統一面"也殺到了，一時間統一的廣告也鋪天蓋地打將過來."統一面"不像"康師傅"那樣"平民化"，他以"貴族"的身份出現.遲來一步的統一集團只能企望以提高自己的品牌勝出於"康師傅".但畢竟是遲人一步，"康師傅"已深入人心，盡管"統一面"刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及"康師傅"，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為"營養面"，"一品面"，"中華面"等等，迫使統一面的銷售成績與其廣告投入並不相稱.雖然爭者甚眾，但先聲奪人的"康師傅"地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上"快食面大王"寶座的可能性已露端倪.可見"先聲奪人"給頂新集團帶來了怎樣的成功！至今統一集團的總裁高清願或許在暗自歎惜:"當初為什麽就讓頂新先行了一步呢"但他並不因此言敗，大陸食品業畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，"快食面大王"競爭不到，但更重大的"食品業大王"還沒人認識吧.統一集團現在正忙於在大陸食品業中不斷追加投資，先後已建立了10多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入後塵了.評點:企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，關鍵在於把"顧客就是上帝"這一理念轉化為企業決策的主要依據，這是現代企業贏得營銷戰勝利的重要基礎，也是市場營銷業務的核心內容.企業必須掌握消費者.頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝，質量，廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續多樣的促銷活動又使其市場份額長期佔據首位.由此可見，發現市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場，佔領市場.市場營銷學博士:晉旗哈勒爾大戰寶潔哈勒爾最大的勝利，就是在60年代初購進稱為"配方四○九"()的一種清潔噴液批發權，以及其後在全國展開的零售努力.到1967年時，"配方四○九"已經佔有5%的美國清潔劑產品市場，以及幾乎一半的清潔噴液區域市場.這是一項很舒服的專賣權，也帶來很舒服的生活.哈勒爾既不用顧慮股東(公司在他嚴密掌握中)，又不用擔心強大的競爭對手(噴波市場並不很大).然後來了寶潔公司——家用產品之王，任何公司碰到它都不會掉以輕心，它推出了一種稱為"省事"(Lestoil)的新清潔劑.哈勒爾的生意遭遇到一個問題:它成功的程度叫人看了眼紅."寶潔"正是那種看了會眼紅的公司.該公司於1837年設立於辛辛那提，當時威廉普羅克特(WilliamProcter，來自英國的蠟燭製造商)和他的堂兄弟詹姆斯甘布爾(Gamble，來自北愛爾蘭的肥皂製造商)認為兩人的生意性質相近，就一起設立了一間辦公室和後園"工廠"——一個鑄鐵底面的木壺，用來把脂肪煉成油脂.即使在當時，該公司也是把產品行銷網絡撒得越廣泛越好.1850年時，該公司的信紙上面印著這幾行字:寶潔公司製造與批發各式各樣的蠟燭，以及松香，棕櫚，甘油，洗臉與刮胡用皂，珍珠粉，豬油等等.1879年，"寶潔"推出最成功的產品"象牙肥皂"(IvorySoap，化妝用的肥皂).這項產品的潛力極大，該公司撥出1.1萬美元的龐大廣告預算，普羅克特的兒子寫下第一句廣告詞:"象牙肥皂……純度高達99.44%."進而，"它還能飄浮".當哈勒爾建起他的"配方四○九"生意時，"寶潔"已經采用"象牙肥皂"配方近10年之久，成為一項新的家用產品，並且也找到向大眾做訴求的方式.當然，該公司也因為問卷調查，個別和集體的訪問，以及隨著產品的每一推出階段所進行的數字統計和心理分析，對產品的質量和包裝顏色做了許多改進.可是"寶潔"的基本主題還是一樣:建立一種新產品，向已經在經銷本公司其他產品的零售商進行推銷，並且利用大量的廣告來爭奪市場佔有率.因此，當有一項清潔產品逐漸打開市場時，當然要叫"寶潔"眼紅了."寶潔"為了保護自己的優勢，就必須推出一種競爭性產品，借此開辟新的生意領域.1967年，它開始試銷一種稱為"新奇"(Cinch)的清潔噴液."寶潔"在創造，命名，包裝和促銷"新奇"這項產品時，曾投入大量的資金，進行耗費巨大的市場研究."寶潔"在科羅拉多州丹佛市進行這項產品的試銷時，也是采取聲勢浩大，鄭重其事的方式進行.(在沒有事先確知"新奇"是一項值得投資的產品之前，即在全國以大筆的廣告和促銷經費展開推銷攻勢，所冒的風險就太大了.)在這場競爭中，"寶潔"顯然因為規模大而佔優勢.它可以投入數百萬經費，而不必計較是否立刻就有收獲.我們都會認為金錢可以搜集到有關消費者的知識，從而知道如何投其所好而把哈勒爾打垮.但是，"規模大"卻也有不利的一面.小公司可以迅速行動，可以一面打一面跑，它不會陷入規排大的官僚泥淖中.就在"寶潔"一步一步展開行動時，哈勒爾聽到了風聲，並且得悉丹佛市被選為第一個測試的市場.哈勒爾所采取的戰術完全適合本身公司的小型規模.他很巧妙地從丹佛市場撤出"配方四○九".當然他不能直接從超級市場貨架上搬走，因為這樣"寶潔"就會發覺，但他可以中止一切廣告和促銷活動.當某一商店銷完"配方四○九"時，推銷員所面對的是無貨可補局面.這是一種遊擊戰:用靜悄悄而又迅速的行動去擾亂敵人.這種戰術發生了作用.新奇清潔噴液在試銷中表現極佳，寶潔公司在丹佛市負責產品試銷的小組，現在可以回到辛辛那堤總部得意洋洋地聲稱:"所向披靡，大獲全勝."由於虛榮心作崇，再加上對"寶潔"信心十足，使他們完全沒有意識到哈勒爾的策略.當"寶潔"開始發動全國推銷攻勢時(將之稱為"席卷攻勢"(Rollout)，因為攻勢是按地區逐步推進〕，哈勒爾開始采取報復措施.他用的策略是設法打擊"寶潔"高級主管的信心.他借著操縱丹佛的市場而使寶潔公司對"新奇"抱著很高的期望，現在則要使實際銷售情況遠不如當初的想象.因此，他把16盎司裝和半磅裝的"配方四○九"，一並以一塊0.48美元的優待零售價銷售，比一般零售價降低甚多.這純粹是一種削價戰——哈勒爾並沒有充分的資金長期支撐，但卻可以使一般的清潔噴液的消費者一次購足大約半年的用量.他用大量的廣告來促銷這種優惠商品.因此，當"寶潔"還在使用傳統的新產品行銷策略時，辛辛那堤總部派出大軍來配合展開全國性廣告攻勢時，"配方四○九"的使用者，用商業術語說，已經"不在市場上"，他們不需要再購清潔噴液.惟一留在市場上的是新使用者，這種人的需求最極其有限.最後，"寶潔"從貨架上撤回這項新產品，盡管它在試銷階段曾大獲全勝.哈勒爾贏得很險，所有的小公司通常都是如此，尤其是面對"寶潔"這種強勁的對手時.可是，哈勒爾深知大公司的心理.他知道這種公司都自信，他知道這種公司都會相信花大錢對新產品進行的市場測試結果.他判斷"寶潔"會因為規模太大，而不去密切注意他的動靜."寶潔"是一頭大象，精靈古怪的小猴子很容易聽到它的腳步聲而先躲開.評點:市場的競爭，從某種意義上來說就是對顧客的競爭，如果充分利用自身的優勢，打敗名牌，即使是處境困難的企業，也能擺脫山窮水盡疑無路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途.哈勒爾的戰術與自己公司的規模完全適合，他打的是一場遊擊戰，小型公司也有小型公司的優點，這一點被他充分利用，而"寶潔"仗著自己的財勢，聲譽，不注意對市場細微環節的調節，以致在這場交鋒中失利.市場營銷學博士:晉旗隨身聽暢想曲:索尼索尼公司是戰後日本經濟高速增長和走向國際化的象征.1946年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個小企業.經過30年的時間，年銷售額超過了6000億日元，成為日本的代表性企業，稱之為"索尼的神話".特別是在國際市場的發展方面更為顯著.現在，包括出口和海外生產在內，約70%是面向海外的.可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業.在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍.它的事業范圍是極其廣泛的.索尼總公司不僅包括電子工業領域，而且還發展到化妝品以及生命保險等許多領域.它的經營真可謂"四通八達"，"神通廣大".不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽.顧客對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內，而且在世界上也是名不虛傳的.這是支撐"索尼的神話"的強大力量.進入80年代後，索尼的典型的經營能力，技術力量，市場力量將充分發揮出來，作為企業集團的尖端的經營，將進一步得到獨特的發展.一，國際化戰略在日本，索尼是向跨國發展的企業中的最先進的廠家之一.索尼公司成長的主要原因在於:它有著高超的"技術力量"，能生產出附

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