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　本屆奧運會，和以往各屆最顯著的區別就是‘一切向錢看’。

　舉辦奧運會的花費是巨大的，近幾屆更是如此，1972 年德國慕尼黑奧運會耗費10億美元，虧損6億美元;1976年蒙特利爾奧運會耗費20億美元，虧損10億美元，市政府接近破產，讓300萬居民背上了20年才能還清的債務;而1980年，蘇聯為了面子，大操大辦，計算下來，竟花了90多億美元，令本就在冷戰對抗中處於下風的蘇聯，整個國家都背上了沉重的經濟負擔。

　由於奧運會耗資巨大，以及政治因素的干擾(慕尼黑奧運會發生了巴勒斯坦恐怖分子襲擊奧運村事件，蒙特利爾奧運會遭到了非洲國家的抵製，上屆莫斯科奧運會遭到西方國家的抵製)，使得申辦奧運會的城市望而卻步，越來越少。本屆奧運會的申辦城市更是只有洛杉磯一家。1978年，洛杉磯在沒有任何競爭對手的情況下，順利取得第23屆夏季奧運會舉辦權。

　在過去，各城市承辦奧運會的資金來源有三路:政府資助、發行彩票和捐款。但到了這屆奧運會，這三路資金都阻礙重重。

　首先，為避免重蹈蒙特利爾的覆轍，洛杉磯市前腳剛剛獲得奧運主辦權，後腳洛杉磯市所在的加利福尼亞州議會就迅速通過決議:無論加州政府還是洛杉磯市政府，不得為舉辦1984年奧運會而動用納稅人的錢。同時，美國聯邦政府也表示:將不給予洛杉磯奧運會任何經濟援助。

　其次，在加利福尼亞州，發行彩票是違法的;至於捐款?當時群眾都高呼“不能挪用我們一分一毫的稅金”了，這條路自然也根本行不通。

　現代奧林匹克運動開展以來，奧運會的主要開銷都要由承辦城市和國家的財政來支付。通過商業手段籌集奧運經費，會被認為有損奧林匹克精神的純潔和神聖。但是加州議會通過的法律，以及美國政府的表態，讓政府提供資金的這一條路變的不可能。此時，國際奧委會面臨兩難局面:要麽取消這屆奧運會，要麽交給私營企業籌辦。

　在此嚴峻情況下，國際奧委會1978年被迫作出重大讓步，宣布允許洛杉磯以商業化的方式籌集奧運會經費。這是現代奧林匹克運動開展近百年來，第一次在運營模式上出現的重大調整。原本一籌莫展的洛杉磯，突然獲得了歷史性的機遇。

　在這種情況下，洛杉磯奧運會籌備小組找來了一位經驗豐富的商人來擔任奧運會組委會主席，一個傳奇的人物——彼得·尤伯羅斯。

　尤伯羅斯剛進入組委會時，面臨的卻是這樣的窘境:一切都是零，連辦公室和銀行帳號都沒有。為此，尤伯羅斯自掏腰包1萬美元在銀行開了戶頭，臨時租下一所房子落腳，很是悲涼。此後，他正式開始了他的精彩表演。

　他走出的第一步棋，是用招標的辦法出售奧運會獨家電視轉播權。當時，洛杉磯奧組委規定，每個有意轉播奧運會的電視公司須支付75萬美元的招標訂金。很快，包括美國三大電視網的5家電視機構帶來了訂金，將這些訂金存進銀行後，組委會每天的利息收入為1000美元。靠吃利息，至少奧組委的攤子是支起來了。

　三大電視網經過激烈的角逐，最終，美國廣播公司以破紀錄的2.25億美元獲勝。之後，尤伯羅斯還將轉播權賣到歐洲、亞洲和澳洲等地，總進帳2.87億美元，是以往轉播權賣價的3倍。

　在搞定了電視轉播權後，尤伯羅斯將手伸向了讚助商。他總結了前幾屆奧運會的教訓，他發現過去並沒有規定讚助資金的最低限額，所以盡管讚助企業很多，但總金額並不高。於是，尤伯羅斯別出心裁的規定，洛杉磯奧運會隻接受30家讚助商，每一個行業隻接受一個公司的獨家讚助，讚助金額最少400萬美元，讚助者可以取得奧運商品的專賣權。

　這些規定提高了讚助門檻，但也讓讚助的含金量更高。眾多公司為了競爭讚助商名額，如可口可樂和百事可樂，柯達和富士，阿迪達斯和耐克等，紛紛展開殘酷的捉對撕殺，也讓讚助金額直線上升。

　最終，可口可樂以1300萬美元的巨資擊敗百事可樂，富士以700萬美元擊敗柯達，阿迪達斯擊敗耐克，使自己成為奧運正牌讚助商的同時，也讓奧組委賺的盆滿缽滿。

　尤伯羅斯的第三招是門票，即高價出售門票。他將每張門票定價在50-200美元，並放出風聲說，即便是美國總統也得自己掏錢買票進場。

　另外，尤伯羅斯甚至將主意打到了火炬接力上，他規定，只要有人願意出3000美元，就可以成為奧運火炬手。

　開源之外，尤伯羅斯更是大力節流，他壓縮各項開支，充分利用現有設施，盡量不修建體育場館;不新蓋奧林匹克村，租借加州兩座大學宿舍供運動員、官員住宿;招募無薪水的志願人員為大會義務工作等。

　尤伯羅斯這麽拚，成果異常顯著，目前為止，奧組委已經一共籌集到總計8億美元的資金，負擔各項賽事和活動已綽綽有余。最新的美國《時代周刊》評論說:“比賽還沒有開始，第一枚金牌就已經誕生，尤伯羅斯當之無愧。”

　

　以方劍輝的人氣，早就有許多公司跟他接洽，想請他擔當品牌代言人。但方劍輝又不缺錢，一直對此興趣不大。

　但在運動場上享受了山呼海嘯般的熱情歡呼後，再考慮到霸者之證的任務，方劍輝突然改變主意了，只要品牌形象健康，代言幾個也未嘗不可嘛。畢竟，有代言商家的大力宣揚，對他聲望的提升也是很有好處的。

　在一直追逐方劍輝的公司中，最為癡心的，就數百事可樂公司了。

　美國北卡羅來納州，百事可樂總部。

　副總裁傑裡米·科恩興衝衝的走進總裁辦公室:“方劍輝終於松口了，說願意代言最多三個品牌！”

　總裁唐納德·肯道爾聽了大喜，在辦公室裡急促的來回走動，揮舞著雙手:“三個品牌！我們一定要佔一個！”

　不怪肯道爾如此失態，請方劍輝作代言人，是公司一早就定下的計劃，但因為方劍輝並不缺錢，一直以來對於代言產品興趣不大，讓百事可樂屢屢碰壁。

　在美國和世界的飲料市場上，如果說可口可樂是領導者，那麽百事可樂就是追隨者和挑戰者。

　在七十年代以前，百事可樂基本上都是追隨者的角色，但在新總裁唐納德·肯道爾上任後，將角色更多地轉變為挑戰者。主動向可口可樂發起挑戰:

　第一個重大挑戰是，1975年，百事可樂實施了一項名為“百事可樂的挑戰”的營銷策略。百事可樂做了盲測試驗:被試驗者被蒙住眼睛，辨別兩種可樂飲料。結果，被試驗者中，喜歡百事可樂與喜歡可口可樂的比率為3:2。由於百事可樂的味道比可口可樂甜9%，第一口感對百事可樂有利。試驗結果最後在電視廣告中被大肆宣揚。

　廣告宣傳完全達到了百事可樂公司所預期的目的:讓消費者重新考慮他們對‘老’可樂的忠誠，並把它與‘新’可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷量猛增，與可口可樂的差距大幅縮小。

　時間來到今年(1984年)，百事可樂又實施了另一項重大的戰略，將公司標語改為:“百事可樂——新一代的選擇”，把目標鎖定在年輕一代，標榜自己的‘新’，以及突出可口可樂的‘老’，用‘新’來向可口可樂‘老齡化’發起進攻。

　這個戰略的核心是要找一個新一代的超級偶像來為產品作代言人，經過內部評估，大家一致將這個人選鎖定為方劍輝。方劍輝年輕、帥氣、有才，是美國夢的最傑出代表，在全世界都有極高的人氣和影響力，和百事可樂的戰略完美匹配。

　在和方劍輝方面接觸數次，都被拒絕後，百事可樂癡心不改，仍然一直對他展開追逐。

　在方劍輝參加奧運會達標賽，並真的獲得了奧運參賽資格後，在電影明星、流行音樂之王的頭銜之外，作為體育明星，更是無形增添了一層拚搏進取、積極向上的光環。加之和老對手可口可樂競爭奧運讚助商失敗，眼看著對手利用奧運的東風展開龐大的宣傳攻勢，令百事可樂對他更是魂牽夢縈，必欲得手而甘心。

　此番聽說方劍輝居然松口，怎不讓肯道爾總裁欣喜若狂！?雖說隻代言三個品牌，讓競爭的難度倍增，但也令最終成功者的含金量大大增加。