衛來跟另外幾個經理不同，他已經提前做了完整的年度規劃，而另外幾個經理還是按往年的老思路，準備會議討論後，丁成定了調子，他們再做規劃。

　　定調子，就是定一個比較好看的增長比例，上報到公司總部，分區部門再根據這一目標反推年度計劃。

　　參加會議的所有經理，只有衛來已做年度規劃……

　　丁成之前不太高興，就是因為衛來自己創新，自己做年度規劃，其他經理還是以前的老思路。

　　聽過衛來的匯報，丁成更有眼前一亮的感覺。

　　以往做霸都市場的年度規劃，都是丁成自己定目標，各分區部門反推制定年度計劃，做出來的年度計劃，就是個“廢品”，沒有人按規劃區操作市場。

　　衛來的思路，完全推翻了之前的方式。

　　但衛來的規劃有理有據，那是從一家一家餐廳推出來，針對不同規模餐廳采取不同操作方式等，每一步都可執行、可追蹤、有效果。

　　可以這麽說，哪怕17年高端餐飲部換個經理，來人按這份年度規劃執行，那高端餐飲部都不會有問題。

　　丁成意識到，這才是真正的年度規劃！

　　做過之後就丟掉的年度規劃，能稱為規劃嗎?

　　聽著衛來和吳經理辯論，一直沒有說話的丁成忽然開口:“我覺得……衛經理的思路很好，對我們很有啟發，我們以前都是老思路，做出來的年度規劃，自己都不認識，業務員和代理商更不能執行。”

　　“衛經理這份規劃就很好，裡面有具體的餐廳分類，具體的操作方式，他的17年目標是建立在這些業務操作中，每一箱增量都能落實，值得借鑒。”

　　另外幾位經理紛紛點頭，反思以往年度規劃的漏洞。

　　其實，他們根本不用反思，直接丟掉的東西，不值得反思！

　　他們算是認可了衛來，這個剛剛晉升的年輕經理。

　　就連脾氣最硬的吳經理，他挑了半天，實在挑不出毛病，嘴上還是不服，其實心裡已經認可衛來。

　　心想這家夥雖然年輕，確實有兩把刷子。

　　“哎……”

　　就在吳經理歎氣的時候，其他經理同時意識到，自己落伍了。

　　霸都區域幾個分區部門經理，都有十多年的銷售經驗，那是他們最大的倚仗，高新區吳經理有點看不上新人衛來，其他經理好不到哪去，也就石傑一人，見識過衛來的手段，知道衛來確有能力。

　　看到衛來的年度規劃，他們不得不服。

　　同時意識到，現在的銷售工作不似以前，只靠喝酒打牌處關系，就能做好銷售，實際上不是那麽回事。

　　有人想到網絡上的梗……

　　大人，時代變了！

　　現在的銷售，既需要讀書學習，還需要勤思考，同時還得放得下身段，不能因為自己是所謂的“經理”而變得眼高於頂。

　　高新區吳經理最大的問題，在於在經理位置上坐的久了，反而忘了怎麽當業務員，很久沒有下去跑店，對終端的具體情況不了解，因此忽略最基本的銷售思維，所以在反駁衛來的時候出醜。

　　其他幾個經理，甚至包括丁成，大體如此。

　　反觀衛來，就是新時代銷售人員的代表！

　　雖然工作經驗不多，但是剛剛畢業的緣故，還沒有沾染銷售行業的惡習，仍保留著學生時代愛學習的好習慣。

　　一方面主動向前輩請教，另一方面主動閱讀學習，同時沉到終端去，同那些終端老板打成一片，掌握最真實的需求，甚至處成關系要好的朋友。

　　做到這一步，賣啤酒只是順手而為。

　　不可否認的一點，衛來本人很聰明，善於學以致用……

　　丁成對衛來的思路高度認可，不過他還有其他想法，提醒道:“衛來，高端餐飲部今年完成14萬，明年目標32萬，步子是不是太大了?”

　　“不如保守一些，定個二十多萬箱，實際上照著32萬箱去拚。”

　　意思是留點余量，明年的業績報表好看。

　　衛來已經猜到丁成的想法，他跟丁成解釋說:“丁總，關於17年32萬箱的總銷量目標，我個人很有信心。”

　　“17年的32萬箱銷量目標，那是基於高端餐飲部現在掌握的400家門店，平均單店銷量800箱。”

　　“高端餐飲部不可能停止開店的步伐，按照淮系餐飲協會的門店數量，我有信心在第一季度，將高端餐飲部掌握的門店數量提升到500家，因此明年32萬箱的總銷量是比較保守的數字。”

　　“丁總，為了確保業務員和代理商的積極性，我還有一份保障方案，關於完成目標的特殊獎勵，針對我方業務員和經銷商員工。”

　　“計劃是這樣，將32萬箱啤酒分到每個人，再將每個人的指標分解到每個月，具體到每支產品，如果當月完成銷量目標，就可以享受特殊激勵，超額完成月度目標和累計目標，可以追加獎勵。”

　　“目的是刺激我司員工和經銷商員工，將工作向前趕。”

　　“我測算過，費用方面只需追加……”

　　簡單來說，就是用錢把員工“狼性”激發出來！

　　狼是肉食性動物，隻給草而不給肉，野狼也會變綿羊。

　　丁成似乎對這份保障方案更有興趣:“這個方案不錯！”

　　“縱觀整個江淮省，我們花啤最大的問題，就是員工和經銷商積極性不高，尤其是基層員工，沒有業績支撐，員工收入很低，一直留不住人才。”

　　“你這個保障方案，思路相當不錯，雖然需要追加激勵費用，好在產生激勵費用的基礎是完成銷量目標，何況這些錢不是很多，咱們花啤雖然不比CRB、TS和ABI，這點錢還是願意花的。”

　　“衛來，按照你測算的數據，這些激勵費用都是小錢，由我跟公司方面溝通，只要你對明年32萬箱的銷量目標有信心，我對申請下來激勵費用也有信息，而且我覺得這個方案可以在霸都全面推行。”

　　聽到丁成最後一句，其他經理跟著喜上眉梢。

　　很多時候，出現隊伍不好帶，不是員工的問題，而是公司和部分管理者的問題。