第二天的會議果然很精彩……

　在座的都是極精明的人，昨天隋波已經點明了:

　一，聚焦主業的市場機會和戰略;

　二、新的市場機會不是不行，但必須是成長性足夠高，能夠成為核心主業的……

　這種情況下，

　像什麽市場上現在熱門的那些Web2.0的概念，RSS、SNS之類的，其實都是社交網絡的一些“變形”功能而已。

　除了增加了一些用戶創造內容和分享的概念之外，也沒什麽新鮮的。

　完全支撐不起一個龐大的市場，也沒有成熟的商業模式。

　大家都默契的，不再將重點放在這些方面。

　反而在一些重點戰略上，爭論的非常厲害！

　這種能夠在隋波、所有集團大佬面前，表現的機會並不多……

　尤其是那些新加入體系的“空降”高管。

　他們來的比較晚，已經融入不了隋波的兩個核心圈子:

　“帝大+水木”的大學創始團隊圈、張奕+宋健為首的“投行+方正(聯想)”圈。

　易趣系現在儼然已經是國內互聯網的“霸主”，那些副總裁們都有“上進心”啊！

　這時候，就是最佳的表現場合。

　在電商、搜索、社交三個核心業務上，

　幾乎每一個大的戰略，大家都積極發言，參與討論，提出了眾多的問題、意見、新的想法……

　比如，就拿電商的“新零售”戰略來說。

　這是隋波去年在易趣大促時，提出的一個新“戰略”。

　其實說實話，

　在2004年這個時間點上，這個戰略的確是有點太超前了！

　前世老馬提出“新零售”概念的時候，

　正是傳統電商由於互聯網和移動互聯網終端大范圍普及，所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統電商所面臨的增長“瓶頸”開始顯現。

　為了繼續保持電商業務的增長，只能把目光投入線下……

　而現在，

　無論是互聯網還是電商業務，都還處於爆發前夕的飛速發展時期。

　光是把“電商”這個主業做好，就很不容易了……

　這時候涉足線下，

　也不是不行，但對易趣整體的管理能力和資源分配，考驗非常大！

　當然，如果真的能夠在現在開始，就對“線上+線下”的模式有所突破，

　那易趣就會比最大的競爭對手亞馬遜，更早的進行對傳統商業的變革。

　產生的收益，也無疑是巨大的！

　就連隋波自己，也沒有太成型的想法和具體的策略，只是想試一試行不行……

　這些高管們也都能夠看到其中的一些問題和機會。

　所以，對於到底該怎麽搞“新零售”，大家就展開了非常激烈的討論:

　比如在線上和線下到底該怎麽協同的問題上，就產生了多個分歧:

　李欣從這次易趣大促和國美的競爭中，敏銳的看到了渠道對廠商的控制力在加強。

　他在張奕提出的“大規模定製”基礎上，

　更加激進的提出:收購小品牌廠商，打造“易趣”自有品牌！

　他舉了沃爾瑪的例子，

　認為憑借自有品牌，易趣可以在不提高價格的情況下，擴大邊際利潤率，而且這還能對供應商產生更大的影響力，為用戶提供更優惠的產品。

　甚至李欣還根據平台的數據分析，將自有品牌的目標定在:小家電、MP3等消費電子、手機、日用品等品類。

　而比沃爾瑪的傳統銷售模式，易趣作為電商更有優勢。

　可以采用線上營銷，線上和線下渠道同時上線銷售，效率更高，成本更低！

　這一點上，黃海卻有不同意見。

　他認為作為平台，不能即當裁判員，又當運動員。

　這會引起一些合作夥伴的擔憂，從而選擇其他平台，給競爭對手留出了發展擴張的機會。

　兩人的爭論很激烈，但隋波卻沒有製止。

　他坐在上首思考著:

　這兩人的分歧點，其實是渠道和平台之爭。

　易趣+淘寶的商業模式，其實和前世阿裡的天貓+淘寶不同……

　阿裡的天貓是從淘寶中誕生的，實際上就是淘寶的升級，通過正牌廠商開旗艦店的方式，來實現B2C。

　天貓的本質上，依然是類似淘寶一樣的平台，本身並不是零售商。

　而現在的易趣，走的是京東模式，自營為主。

　本質上就是傳統零售商的線上版，而不是平台。

　這個問題在前期還不明顯，

　但當規模上來了之後，易趣的“重”和淘寶的“輕”，就必須要有不同的戰略方向了……

　他心裡有了些想法，不過沒著急說。

　先讓他們辯，越辯思路會越清楚，等到了最後，隋波再拍板。

　像張勇等人也加入了討論中。

　張勇的頭腦清晰和敢於直言，也給在座眾人留下了深刻印象:

　“我覺得，李總和黃總爭論的問題核心，是易趣網和淘寶網的定位和商業模式不同。

　那麽，既然B2C和C2C是兩種完全不同的電商形態，就有必要采取不同的戰略方向！

　從電商業務整體而言，我認為細節上的分歧，都可以討論。

　但未來五年大的方向，其實是相同的:

　那就是，隨著互聯網的普及和網民的快速增長，電商的市場規模正在快速增長。

　在這個階段，擴大電商的用戶規模和交易額，才是最重要的戰略目標。

　我認為，一切策略，都應該為這個目標來服務。”

　眾人都為之側目……

　以張勇的資歷，居然敢直接對李欣和黃海兩個集團大佬的分歧，做“決斷”，果然人如其名，頗有勇氣啊！

　類似的爭論還很多……

　又比如，

　小馬哥提出的“多元化”戰略，還沒等隋波說話呢，周傑就站了出來。

　周傑是隋波“開放平台戰略”的忠實支持者。

　而且之前沒有合並前，易信就已經開始搞“開放平台”了，已經有無數的小的遊戲公司、軟件和應用公司加入平台，為EM提供了豐富且大量的產品。

　他就直接反對:

　“易迅現在最重要的不是多元化，而是對現有業務的深入挖掘和整合！

　一來，易迅經過之前的不斷收購和合並，業務線已經非常長了。

　從即時通訊、郵箱、社交網站，到文學、音樂、遊戲、門戶網站……，這麽多業務，已經足夠多元化了！

　波總之前提出，百度和易迅都需要根據業務特點，打造屬於自己的生態。

　我們現在最重要的，是以即時通訊為核心，利用易迅的用戶規模優勢，為現有的這些業務進一步導流和賦能，讓他們能夠在細分領域領先優勢擴大化。

　同時，我們還需要打造屬於易迅生態的核心主業。

　即時通訊雖然免費為主，但可以通過生態中的其他增值業務和會員來收費。

　此外，我認為，廣告和遊戲是兩個值得重點發展的業務，市場規模夠大，而且我們的流量優勢可以實現變現。”

　他的觀點也得到了曹國偉等人的支持。

　小馬哥倒是很謙遜，他本身也不是那種喜歡爭論的人，當下點頭道:

　“你的意見我同意，但是我認為這兩者並不矛盾。

　現在我們的無線業務受運營商的影響很大，下滑很快，把互聯網增值服務、網絡廣告、遊戲這三個業務作為核心業務是對的。

　但是，互聯網的特點就是創新。

　現在的市場形式是，很多新的業務在不斷出現，而如果我們不做，只是希望讓那些加入我們平台的小公司來做的話……

　一來他們的研發能力有限，拿出來的產品質量不高，不能滿足用戶的需求;

　二來，就像波總說的，我們也需要不斷加深自己的護城河。

　別人的總是別人的，我們自己也應該有所準備。

　畢竟，微軟的MSN，阿裡的旺旺，甚至網易的泡泡這些競爭對手都在外面虎視眈眈。

　我們不能犯任何錯誤。

　現在EM和QQ有近2億的用戶，這麽大的用戶規模，任何一點小的產品紕漏，對用戶體驗的影響都是巨大的！”

　隋波在旁邊聽到這裡，才明白小馬哥並不是反對“開放平台戰略”。

　而是他考慮問題，習慣從用戶體驗出發，更希望自己來研發新的產品。

　骨子裡，小馬哥還是有著工程師和產品經理特有的傲氣啊！

　總覺得自己做的才是最好的……

　除了業務本身的一些爭論外。

　在技術領域，關於“去IOE”是吵的最激烈的。

　但是這一點，隋波卻沒有縱容。

　在眾人提出不同意見後，還沒等龐勇和王堅發言，他就在上面直接說話了:

　“去IOE和雲計算這兩件事，不需要討論了。

　這是我們必須要搞的，再難也要弄，如果現在不搞，未來我們就死定了！”

　隋波直接就拍板了。

　以他的權威，再加上這幫P線上的高管，都是跟著他創業多年的人了。

　早已形成了習慣，那就是隋波下決心的事，基本上沒有更改的余地。

　所以也就一個個偃旗息鼓了。

　只是心裡鬱悶，好吧，看來以後不用回家了！

　以易趣系現在的體量，這麽大規模的技術和服務器替換，天天加班到深夜是必然的了……

　…………

　經過一整天的討論後，

　雖然有些問題依然有眾多的細節，還沒有完全談清楚。

　但基本上，已經形成了在大方向上的一致。

　隋波讓左清泉歸納了所有的戰略構想，然後形成了一張戰略大圖。

　看著最後放在投影大幕上的那張，圓形的生態戰略圖……

　隋波笑了。

　這是一張由圓心向外不斷輻射，不同層級的戰略分布圖:

　圓心是“數據、雲平台”，以代表整個生態都是以數據和雲計算為核心;

　第一圈的外圍圈層分為三塊:電商、搜索、社交，這就是整個生態的三大核心業務;

　第二圈外圈，又是以三大主業為核心進一步外延:

　比如電商就再次細分為B2C、C2C、支付、物流、線下……

　第三圈外圈進一步對各業務進行細分;

　比如B2C就再次細分為:自有品牌、大規模定製、個性化營銷、增加品類、促銷常規化等等。

　隋波不由想起了自己前世時，經常會在網上看到的:BAT生態體系圖……

　他笑道:

　“大家都認真看看這張圖……

　無論做什麽業務，面對什麽樣的群體，我們都需要來做這樣的一個排兵布陣，我們和所有的員工，都是站在一張圖上！

　否則就會出現鐵路警察各管一段的情況，想著反正我隻管我自己的就好了……

　今天大家得明白，

　我們是站在不同的位置上，但是拚起來是一張完整的圖！

　這兩天，大家說了很多戰略。

　那麽到底什麽是戰略呢?

　我們的戰略，其實是和我們的使命一脈相承的，那就是“讓世界更簡單，更有趣。”

　大家可以看到，

　今天我們的核心戰略板塊，依然圍繞著從1997年創業開始，然後不斷延伸。

　這些戰略又是怎麽生成的呢?

　就是我們要不斷追問，你今天做這件事情是為什麽?是不是對我們的使命有益?

　只有想“為什麽”的時候，我們的腦子才足夠清晰。

　當我們發現，

　今天再要去回答這個問題，越來越困難的時候，就說明當下的布局和服務已經不足夠的時候。

　我們就可以基於這樣一個“為什麽”而做“我是誰”，才去構思出新的戰略圖來。

　因為當下我們不斷問的時候，會發現不夠。

　不夠的時候，我們才會想到要去創新，去找到新的方向，然後才會有這樣一個布局。

　所謂的戰略更新和迭代，就是一個我們保持清醒，不斷的追問為什麽的過程！

　所以，我認為，今天我們的討論也是非常有效的。

　而且結果也令人欣喜……

　最後我也說幾句吧，

　確定集團的戰略，應該是我的工作，我現在就是做這個事情，看清整個未來的局。

　我如果做你們的工作，那就說明我們團隊出問題了……

　具體的技術、產品、業務上面，我現在已經沒有你們更懂了，但是我必須要看清楚互聯網真正的商業模式和未來趨勢在哪裡！

　所以，我提出了易趣的“大數據”戰略和“新零售”戰略，易迅的“互動娛樂”戰略，百度的“全球化”戰略。

　但是從提出戰略到落地執行，中間的區別還是非常大的！

　大家是否真心的“認同”和“相信”這個戰略?

　執行起來問題在那裡?怎麽解決?

　階段性的目標是什麽?

　三年裡我們要走到哪裡?五年後我們又能走到哪裡?

　這些都是非常重要的問題。

　而今天的討論中，我感覺大家對這些戰略的認識也非常深刻了，對很多細節也進行了分析和解決方案的討論。

　這很好，也就達到了我們開戰略會的目的……

　現在戰略大圖出來了。

　那麽，接下來就是我們要考慮，基於戰略大圖，我們的組織能力，人才結構，文化傳承的問題。

　我之前說過，戰略的落地，一定是靠組織，靠文化，靠執行。

　今天我注意到， 有些人還是對一些新的業務很感興趣，有的人對非所在公司的一些業務，思考的也很深入。

　這就很好，具備全局的眼光，從整個生態的發展來考慮問題。

　這也證明了，我們的團隊依然是保持了旺盛的進取心和好奇心，保持了不斷思考和學習的態度。

　明天的會議，我們會討論基於新戰略的組織架構調整和人事方面的布局。

　大家晚上回去可以思考一下，在新的戰略中，自己在組織架構的定位和業務方面的思考。

　如果有想調整的，也可以找我談。”

　他最後淡淡的一句話，卻讓不少人臉色微動。

　老大這是又要搞“大輪崗”了?

　

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