第44章 企業管理：商道中最實用的秘密(9)
  然而，對於自己的“過河拆橋”行為，伊藤也有自己的解釋。對於輿論的攻擊，伊藤曾經反駁說：“紀律和秩序是我企業的生命，不守紀律的人一定要處以重罰，即使會因此而影響戰鬥力也在所不惜。”原來，在最初將岸信一雄挖來伊藤洋貨行時，伊藤與岸信一雄的管理理念就存在很大的差異，岸信一雄非常看重企業的對外開拓，交際費用支出較多，對手下的員工也多采取放任自流的態度，這和伊藤注重員工管理，以嚴密企業組織為企業基礎的管理方式剛好截然相反。

  隨著時間的累積，企業的發展，伊藤與岸信一雄管理模式上的衝突越來越明顯。伊藤無法認同岸信一雄與自己企業經營模式背道而馳的管理方式，一再要求岸信一雄調整管理方法。然而，岸信一雄對伊藤的管理方式根本不加理會，他極度自我，凡事隻按自己的想法去做。看到伊藤洋貨行在自己的管理下業績有所提高，岸信一雄甚至明目張膽地說：“一切都這麽好，說明這路線沒錯，我為什麽還要改？”

  隨著業績越來越好，岸信一雄居功自傲，已經到了不可一世的地步。企業制定的規章制度他一概不遵守，伊藤提出的企業改革辦法，他都持敵對態度。對於一些認真做事的老員工，岸信一雄不僅不予以肯定，反而嘲笑他們就是再努力十年也不會成功。在岸信一雄的影響下，很多員工都失去了工作的熱情，消極應付工作，工作效率呈直線下降。

  岸信一雄不肯改正自己的管理方式，導致其與伊藤管理理念上的分歧越來越嚴重。終於，伊藤實在看不下去岸信一雄的做法，為了保全自己辛苦建立的組織基礎和企業體制，給其他辛勤工作的下屬一個交代，伊藤決定解雇岸信一雄。

  解雇岸信一雄，的確給伊藤洋貨行造成了一部分損失。但從長遠角度看，伊藤雖然失去了岸信一雄這一員“大將”，卻換回了公司制度的權威性，以及其他員工工作的積極性，避免了企業組織陷入混亂，這可以稱得上是一筆“合算”的買賣。

  管理者在用人管理中運用“酒與汙水定律”時，要做到以下幾個方面：

  1.知人“善免”

  對於陋習明顯的問題員工，管理者可以很容易地將其找出，並采取相應措施。但對於一些問題隱藏得比較深，但的確已經影響到企業發展的員工，管理者往往很難將其與合格員工進行區分。“酒與汙水定律”要求管理者不僅要知人善任，更要知人“善免”，將那些問題員工及時地淘汰掉，從而打造出一個由良好員工組成的卓越企業團隊。

  2.該出手時就出手

  對於一些問題員工，管理者很容易心生“再看看吧，過一段時間也許他能改變”的想法，而不忍心將其解雇。管理者給犯錯員工改正機會，推行人性化管理的做法是值得肯定的，但管理者必須懂得，企業不是講人情的地方，對於一些不符合企業工作要求的問題員工，如果任其在企業中發展的話，很可能會對企業產生不良影響，甚至造成重大損失。因此，對於一些明顯不適合本企業管理模式的問題員工，管理者需要有“該出手時就出手”的魄力，果斷處置。

  3.避免正面衝突
  面對“辭退”、“解雇”這類敏感問題時，如果管理者與問題員工之間持有不同看法，就很容易發生衝突。一旦發生這種情況，管理者采取遊刃有余的方式表達自己的觀點，避免針鋒相對的正面衝突，以免對自己造成傷害，並在企業中造成不良影響。

  4.巧用方法解雇問題員工
  人文關懷是現代管理理念的基本內涵之一，即使是解雇問題員工，管理者一樣還是要充分考慮、照顧到問題員工的自尊。在解雇問題員工時，管理者要巧用方法，避免直接不留情面地指出員工缺點，這不僅會對問題員工的人格造成傷害，對管理者自身在企業中的形象也會產生不良影響。建議管理者在決定解雇問題員工之前，先采取暗示法，暗示該員工自動離職。

  5.事後總結，處理“後事”

  同企業中的合作夥伴離開，無疑會對其他員工產生一定影響，因此管理者在解雇問題員工後，一定要采取合理、適當的措施處理“後事”。管理者最好選擇恰當的機會，向留下的員工說明一下解雇問題員工的原因，使員工理解管理者的處理做法。同時對員工產生一定的警示作用，使員工注意規范自己的行為，糾正以往容易被忽視的錯誤。

  【特雷默定律：企業中沒有無用的人才】

  特雷默定律是由美國管理學家E.特雷默提出的，該定律可用一句話簡單地表述為“企業中沒有無用的人才”。

  特雷默定律意在告訴管理者，企業中沒有無用之人，之所以會出現企業中沒有人才的現象，關鍵在於管理者沒有做到知人善任，使每位員工人盡其才、才盡其用。

  人才對於企業的重要性是毋庸置疑的，每個企業都需要相關領域的人才作為企業管理和發展的“領頭羊”。管理者大多深諳此道，也都具有求才若渴之心，但企業中還是會出現“朝中無才”的現象。人才真的如埋在土中的珍寶那樣難以尋覓嗎？當然不是，企業中沒有人才的原因就在於管理者不善用人，沒有“用人之長”。

  農民種莊稼時，會結合土地的特點“因地製宜”，如果不考慮土地因素，在適合種小麥的地方培育竹筍的話，那勢必會一無所獲。企業管理也是一樣，企業就好比是土地，而人才就好比種子。如果管理者只是看重人才這粒種子，而不管企業這片土地是否利於種子生長，就將其種下的話，那只會導致人才被埋沒，企業資源被白白浪費。

  管理者在對待人才的問題上，常常是只要認定了對方是人才，就將企業中所有的重點、關鍵工作都一股腦兒地交給其處理。而對於那些業績平平、表現不盡如人意的員工，通常只是交給他們一些“無關痛癢”的小工作，只求其能完成即可，不抱有太大期待。這樣做會導致的直接後果為：那些“人才”不是不堪重負，就是在接觸到其所不擅長領域的工作後，決策失誤導致企業承受重大損失；那些“平庸”員工，最終不是一直成績毫無起色，工作態度日益消極，就是難以忍受長期被忽略，跳槽到其他企業中大展拳腳，造成原來企業的人才流失。

  出現上述兩種情況的原因，是由於管理者“由人到事”處理問題的思維定式所導致的。特雷默定律提醒管理者，“沒有無用的員工，只有不會安排工作的管理者”。每位員工都可以稱得上是人才，有些員工之所以一直表現不佳，業績平平，不是該員工能力水平有限，而是管理者沒有將其安置在合適崗位上。特雷默定律要求管理者建立“由事到人”的管理模式，即對待一件工作的處理上，最佳人選不是人才而是最適合該項工作的人。具體來說，管理者運用特雷默定律的好處主要包括以下幾方面：

  1.增加企業競爭力

  管理者運用特雷默定律，能使企業中每位員工的才華在其所擅長領域都得到施展。這樣不僅可以“人盡其才”，同時能令企業擁有更多的高水平員工。現代社會企業與企業之間的激烈競爭，更像是一場人才大戰，企業佔據了大量的優勢人才資源，就可以在商戰中佔盡先機，競爭力增強，立於不敗之地。

  2.充分利用人力資源
  人才放錯了地方就會變為“無用”員工，同時還會造成企業人力資源的浪費。管理者運用特雷默定律，為每項工作安排最適合的員工，將每位員工安排到其所擅長的領域中去。可以使每位“無用”員工都變為精英，從而充分利用企業人力資源，避免企業資源浪費。

  3.提高員工工作積極性

  每位員工都希望自己可以擁有一份滿意的工作，如果他們能夠找到自己滿意的工作，就會以熱情積極的心態努力去做，充分發揮自己的特長，從而為企業創造更多效益。管理者運用特雷默定律，為員工安排其擅長的工作，能使員工能力水平得到最大限度發揮。員工的自我價值得到體現，對工作滿意度提升，積極性被充分調動，工作效率就會大幅度提高。

  索尼公司每周出版一次的內部報刊上，都會有一個專門的版面用來刊登“求人廣告”，每位在職員工都可以根據求人廣告上的招聘要求，前去應聘。另外，這種應聘是自由無限制且秘密進行的，員工可以根據自己的能力自由應聘任何職務，而不受上司的限制。

  企業對員工進行重新招聘？這聽起來似乎有悖常理，但實際上它是由索尼創始人盛田昭夫推出的一種新形式的管理理念——內部招聘。

  盛田昭夫認為，實行內部招聘，可以避免一個員工在一個崗位上待的時間過長，使員工的工作環境處於經常變化之中，激發員工不斷進行工作技能的改善與更新。更重要的是，實行內部招聘可以使員工找到真正適合自己的職位，企業內部工作找到可用之人，做到人盡其才。

  在企業的一般管理模式中，一個員工在擔任某部門的職位後，想要改變工作性質，從事本企業中其他部門的工作是一件非常困難的事情。除非另外應聘一家企業，否則很多員工想要改變工作性質的唯一途徑只有努力工作，直到工作成績被上司認可，上司覺得有必要為該員工安排一份更適合的工作才能實現，而這種情況發生在此類員工身上的概率是少之又少的。當員工在自己不擅長的領域進行工作，對自己本職工作感到失望時，他們會明顯感到能力受壓製，這無論是對員工自身還是對企業人力資源都是一種損失。

  正是為避免這樣的情況發生，盛田昭夫在索尼公司推出了一套與眾不同的用人制度，提出了適才任用、內部招聘的管理辦法。索尼公司為員工提供了非常多的工作機會，每位員工都可以主動尋找並從事自己喜歡的工作。盛田昭夫曾經對一位對自己工作不滿意的員工說：“如果對自己現在所做的工作不滿意，你為什麽不去找一個能讓你滿意、感到輕松愉快的工作呢？在索尼公司你絕對有權利這樣做。”

  就是通過這種為工作挑選人才的管理方式，索尼公司的員工們積極尋求最適合自己能力發展的工作，工作熱情被充分調動，工作潛力被最大挖掘。對於索尼公司來說，企業中的每項工作都找到了可用之人，且都是進行該工作的最佳人選，既提高了效益，又避免了用人不善而導致公司蒙受損失，可稱得上是皆大歡喜的用人方式。

  用人所長、人盡其才的管理模式，促進了索尼公司實力的壯大、效益的提高。最終令其成了橫跨娛樂、數碼、生活用品領域的世界巨擘。

  管理者在管理時，注意運用以下幾點，才能合理地使用特雷默定律，達到自己的目的。

  1.善於發現員工優點
  再優秀的員工也不是“十項全能”的超人，不可能任何一項工作都能勝任，管理者要放棄尋找“各方面都好的人才”的觀點，而將眼光放在那些看似無所作為，實則是沒有機會發揮能力的員工身上。只要管理者善於發現員工的優點，重視員工能夠做好什麽工作，而不是重視其不能做好什麽工作。回避員工缺點而以其優點來選用，那麽每位員工就都可以成為人才。

  2.要“知人”更要“善任”

  特雷默定律要求管理者做到“知人善任”，這短短四個字包含兩方面的內容，即“知人”和“善任”。“知人”是建立在管理者對於員工的觀察以及兩者的溝通基礎上的。而“善任”是建立在“知人”基礎上的。當一位員工不能擔任某項工作時，管理者應該考慮，該員工不稱職的原因是否是由於工作安排不合適，然後再根據員工的特長進行相關工作的安排。使員工由“不稱職”變為“稱職”。

  3.因事用人
  每位人才都有其擅長和不擅長的領域，如果管理者因人設事，很可能使“人才”遇到其不擅長的工作而無法勝任。管理者要做到因事用人，以完成工作任務為重心，挑選最為合適的員工而不是最為優秀的人才。

  (本章完)