第37章 企業管理：商道中最實用的秘密(2)
  摩根和船長一道去檢驗了咖啡的樣品後，覺得咖啡的品質和成色都很好，他向鄧肯商行發去電報，希望可以以鄧肯商行的名義購買下這批咖啡。然而鄧肯商行回電表示，不支持此次交易，禁止摩根個人以公司的名義進行交易。咖啡的價錢雖然低廉得令人心動，但摩根無法確定船長是不是個騙子，也無法保障船艙內的咖啡是否和樣品一樣高品質。摩根考慮了一會兒，意識到如果再猶豫拖延的話，船長很有可能會將咖啡賣給別人，而使自己錯失一次賺錢的大好機會。他向倫敦的父親吉諾斯求助，父親相信兒子的判斷，出資幫助摩根買下了這船咖啡。摩根的決策沒有做錯，他不僅以一半的優惠價錢得到了一船的優質咖啡，在他買下咖啡後，由於天氣因素，巴西咖啡大量減產，咖啡價格急增了好幾倍，摩根大賺了一筆。

  在實際管理過程中，管理者以速求勝，運用普希爾定律時，需要注意以下幾個方面：
  1.相信自己的眼光

  卓越的管理大師，世界旅遊大王希爾頓，在總結管理經驗時，認為自己的成功主要靠的是眼光、信仰和努力。無論各行各業，想要成為卓越的管理者，都需要有善於發現商機的眼光。然而具有眼光的管理者很多，敢於相信自己的商業直覺，迅速做出決策的管理者卻寥寥可數。管理者在管理中，要正確運用普希爾定律，就一定要相信自己的判斷眼光，避免對商機看到了、想到了，卻沒有轉化為正確決策的制定，而錯失機會的情況發生。

  2.審時度勢
  強調管理者制定決策時的速度，並不等於是急功近利的“冒進”主義，要做到有速度但不“冒失”。管理者在決策制定前既不能太過瞻前顧後、左右思慮延誤時機，也不要過分追求高速度而導致正確決策受影響。管理者在運用普希爾定律時，要清晰、明確地分析市場環境，並全面權衡其對企業產生的利弊影響，以謹慎的態度，在審時度勢的同時保證速度。

  3.排除迅速決策的阻礙
  避免猶豫不決、拖延時間的關鍵，在於找出阻礙管理者迅速決策的根本問題在哪兒，也就是要先確定管理者猶豫不決，到底是在“猶豫”什麽。只有把影響迅速決策的關鍵找出來，才能對症下藥，避免拖延。管理者要清晰思路，將自己反覆思慮的問題條理化，先找出最為關鍵的阻礙因素，再看能否有效解決此問題，障礙的解除也就是管理者迅速做出正確決策的開始。

  【奧卡姆剃刀定律：順其自然，不把事情複雜化】

  奧卡姆剃刀定律，是由14世紀邏輯學家、聖方濟各會修士奧卡姆提出的，這個原理強調不要浪費較多的東西，去做用較少東西同樣可以做到的事情。

  隨著時代的發展，交通越來越發達；信息傳遞越來越迅速；工作、生活越來越便利，我們的生活比過去任何一個時代都舒適、富有，但是我們的幸福感和滿足感卻大不如前。我們是財富的創造者，卻也變成了財富的奴隸。不可否認，人類進入了一個不堪重負的時代：世界人口突破60億，全球環境問題越來越嚴重，人與自然的矛盾也日益激化；我們的生活變得越來越沉重，休息的時間越來越少，人人為生活奔波，人人為工作壓力所苦。更為嚴重的是，我們的組織越來越膨脹，制度也越來越煩瑣，但效率卻越來越低了。面對這個超載的地球，膨脹的組織，我們需要用奧卡姆剃刀剃去一些不必要的麻煩。

  奧卡姆剃刀定律告訴我們：在處理事情時，一定要把握事情的主流、目標，解決根本問題，順其自然，不把事情複雜化，這樣就可以把事情處理好。現實生活中，複雜的事情通常都可以通過簡單的途徑得到解決。一個優秀公司，他們應用了奧卡姆剃刀定律，及時對公司進行改革：對公司進行簡化，公司裡不設置任何永久的部門，也不設立任何老化的組織機構，雖然公司的部門很龐大，但是管理層人員相對較少，員工不是在辦公室裡寫報告，而是在工作中解決問題。只要擁有簡單的組織機構，很少的員工就可以把工作做好，這使得這個公司擁有強大的競爭力，在競爭中處於不敗的地位。

  所有複雜的機構都會存在不同程度的資源浪費和效率低下的問題，它讓管理者看不清自己面臨的處境，無法把精力放在應該解決的問題上；管理者將大量的時間、昂貴的費用花費在毫無意義的事情上。因此，在實際管理中，運用奧卡姆剃刀定律，適當地給你的組織減減肥，可以使你的組織更有活力，更具效率。奧卡姆剃刀剃掉的是思維雜質，產生的是創新成果，留下的是簡單精美；它追求高效、簡潔的方法，廣為經濟界的精英使用。

  老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時，本著為公司創造效益，同時證明自己的價值的想法，寫出了三條準則：必須尊重個人；必須盡可能給顧客提供最好的服務；必須追求卓越的工作表現。這三條簡單原則一直是IBM公司的做事指南。所有的人在看過這三條原則後都很震驚，一個擁有40萬員工，銷售額超過500億美元，在全球各國都擁有分公司的IBM公司，行為準則只有三條，怎麽會這麽簡單，很難想象他們是怎麽做到的。

  這三條簡單原則，被員工牢記在心，他們在工作中表現積極，發揮自己的價值。每個員工都有自己負責的一個領域，每個人都可以做更多的工作：哪個領域出現了問題，都可以及時找到相關區域的負責人，並在最快的時間內解決問題；每個員工在自己管理的區域內都有一定的權力，處理問題時只要自己能夠解決就自行處理，不必向上級領導請教、批準，然後再實施領導政策，解決問題。這一政策讓IBM員工明白自己屬於IBM公司，不屬於區域總經理，在這個區域內總經理不再是唯一的領導，員工在公司中找到家的感覺，一切為公司的利益著想，關注顧客，更高效地完成工作。

  一個如此龐大的企業，貫徹這三個原則是一個很複雜的事情，但是IBM將它簡化成兩個字：去做。IBM在會議、內部文件、備忘錄，甚至在私人談話中都將這一簡單原則運用自如。值得一提的是，IBM公司的主管人員還會在工作中身體力行，努力讓這些原則成為事實，這樣更加帶動了全體員工的積極性，員工在工作中不斷自主創新，為公司創造效益。

  一個簡單的問題，企業不能人為地把它複雜化；一個複雜的問題，企業應該想方設法把它簡單化。企業要想在競爭中求生存、求發展，就應該學會用簡單的思維去解決複雜的問題。在企業管理中運用奧卡姆剃刀定律，應該注意以下幾方面：

  1.簡化組織結構

  組織結構扁平化與組織結構非等級化成為企業組織變革的大趨勢，在新型的組織結構中，組織中上下等級觀念被淡化，員工之間的關系是分工與合作的關系。在實際工作中員工被授予更多的權力，他們的意見會被上級重視，並成為今後公司做出重大決策的依據，他們甚至有可能參與部門目標的擬定。公司內的信息不再是上下級之間的單向傳遞，而是員工與領導之間的雙向溝通，員工與領導之間的溝通不再需要那麽費力，員工也更加好管理。在實際管理中，顧客的需要成為員工行動的指南，所有員工與領導者的目標都是一致的，都是為公司謀取利潤。公司的利潤提高了，個人的利益也得到了極大的滿足，這一舉措在很大程度上調動了員工的積極性，員工更加盡心盡責地工作，努力完成公司交給的任務。

  2.注重核心價值

  關注核心價值，是為了建立競爭優勢，要建立這種競爭優勢，必須將資源集中在最重要、擁有核心價值的業務領域，並在自己最具競爭力的領域確定目標，以最少的成本獲得最多的利潤。但這並不是說企業把資源集中在有利可圖的業務上，而是對那些沒有競爭優勢的業務進行整頓、出售，甚至關閉，從最大程度上保證核心價值的實現。如果目標數量多，不統一，公司很難同時兼顧太多的業務，不能為公司創造效益。隨著市場經濟的不斷發展，更多的企業在競爭中成熟起來，而只有重量級的企業才能勝出，要想使企業成為重量級，就要集中資源，進行多元化收縮。並且這一策略實施得越早、越徹底，就越有利於公司整體競爭力的提高。

  3.避免不必要的流程
  隨著社會、經濟的發展，時間和精力成為人們最寶貴的東西。許多管理者整天忙忙碌碌卻鮮有成效，究其原因是缺乏簡單管理的思維和能力，分不清事情的輕重緩急。從這個意義上講，管理之道就是簡化之道：將工作刪繁從簡，化難為易。簡單就是力量，簡單就是效率，簡單就是效益。由於受思維方式的影響，簡單的信息往往比複雜的信息更有利於被人們所接受，在實際操作中更能運用自如，得心應手。複雜使人迷失，使人看不清事情的本質，從根本上解決不了問題；只有保持事情的簡單化，才能讓公司上下擰成一股繩，齊心協力為公司帶來更大的利潤。

  【麥克萊蘭定律：權力分享，創造價值】

  20世紀60年代，主張以科學方法甄選、訓練優秀員工的泰勒理論和認為人類自身由於遺傳等因素會導致智力差別的智商學說越來越受到質疑，管理者們迫切希望知道影響員工業績好壞，導致員工工作績效存在優異差別的主要因素是什麽。

  哈佛大學教授戴維·麥克萊蘭和他的研究小組，經過長時間的調查和深入研究，發表了一篇題為“測量資質而非智力”的文章，文中指出，員工的工作績效的好壞及個人職業生涯是否能有所成就，不是受人們普遍認為的知識技能的評測及學術能力高低的影響，而是由於成就的需要所導致，所謂成就的需要就是歸屬的需要及權力的需要等，這就是麥克萊蘭定律。它對管理者的啟示是，必要的時候，可以為自己的員工貼上一個權力的標簽，這能極大地提高員工的工作熱情，培養他們的主人翁意識，產生其他激勵方式所不及的效果。

  企業中不乏這樣的一類管理者，他們擁有高能力、高業績水平，是企業的“領頭軍”，他們大權在握，事必躬親，哪裡有問題需要處理，哪裡就會出現他們的身影，從早到晚忙得團團轉，弄得自己疲憊不堪。而他們手下的員工，終日清閑得無事可做，工作積極性差，只等著上司派發工作，工作效率也很低。與此形成鮮明對比的是一些看起來很不“稱職”的管理者，他們把權力下放給其他員工，對企業未必事事過問，遇到麻煩也很少親自處理。但他們手下的員工，工作熱情極高，業績突出，遇到問題能及時地果斷處理，工作效率也很高。無論多明智的管理者，能力終究是有限的，無權不攬、耗盡心力的做法只會導致管理者越來越不堪重負，力不從心而影響到企業發展。如果將企業比作一輛車的話，管理者的位置應該是指揮方向的車夫，員工應該是推動著車輪滾滾向前的動力。如果管理者無論什麽事都要親自去做，親自去處理，就好比是下面推車的人都上車，而車夫自己走到前面去親自拉車，那麽即使車夫有再大的力量，也終會因為不堪重負而使車輪停止轉動。車夫如果把推動車子前進的權力進行分攤，一部分人在前面拉，一部分人在後面推，大家齊心協力，這樣不僅車夫的擔子變得輕省，車子前進的速度也會加快。

  為什麽會出現管理者乾勁十足，而員工工作反應冷淡的情況呢？歸根結底是缺少誘發員工產生工作熱情的動力。如果管理者願意把自己肩上的“重擔”分給員工一些，使員工擁有一些權力，參與到一部分工作的管理中去，感受到運用權力去管理企業的滋味，員工的責任心和動力將會大大提升，工作熱情也會成倍增加，員工工作的潛能被激發出來，工作效率大幅度提高，企業的效益也就必然會增長。

  用了20年的時間，把戴爾公司從一間窄小的大學宿舍，做到現在年銷售額達到四百多億美元的電腦帝國，他被《財富》雜志評為全球500強企業中最年輕的CEO。戴爾公司的創建者邁克爾·戴爾一直被認為是商業奇才，但他更是一個善於權力分享的管理高手。

  邁克爾·戴爾認為，高層管理人員能否分享權力，忽略個人權力的擴張而注重整個公司組織的全面發展，是一家公司取得成功的關鍵。

  隨著戴爾公司的壯大，邁克爾·戴爾意識到越來越多的工作已經超出他的負荷，他個人集權的限制性，必然會導致公司的發展受到限制。於是邁克爾·戴爾將自己分內的工作做出細分，請來托普弗加入戴爾公司，並將自己的一部分事務授權給他。此後，邁克爾·戴爾將精力放在產品、科技和公司的整體策略上，主要處理顧客、媒體及其他外部事務。托普弗則專注於公司的運作、銷售和市場行銷方面，處理公司預算及日常經營運作事務。兩人權力分工，最後再一起對公司各個層面的問題處理，進行交流溝通。1997年，邁克爾·戴爾又提拔了部門經理羅斯林，至此，戴爾公司由邁克爾·戴爾、羅斯林、托普弗三人一起聯合經營。這種方法使得戴爾公司的運作系統更加完善，收益也有了更大的提高。

  (本章完)