第38章 企業管理：商道中最實用的秘密(3)
  最令全世界矚目的是戴爾公司在股東年會上進行的權力交接，在股東年會上，凱文·羅林斯被正式任命為戴爾公司的首席執行官，並被推選為公司的董事會成員，從此，戴爾公司開始執行“雙劍合璧”的獨特管理模式。在邁克爾·戴爾和羅林斯的辦公室之間，隻隔了一面玻璃做成的牆，連接兩間辦公室的門一直是敞開的，兩個人甚至可以清楚地聽到對方的說話聲，這方便他們相互在工作中找出對方的不足，並可以在工作出現失誤時一起承擔責任。在權力分擔上，邁克爾·戴爾主管技術與顧客方面，羅林斯主管策略和經營方面。戴爾曾提出，在未征求對方意見之前，雙方不得做出任何的重大決定。這種授權方式，為戴爾公司帶來了巨大的收益，1999—2004年，戴爾公司年均營業收入增長22.76％，2004年的利潤額達到30億美元，特別是在全球個人電腦銷售市場萎靡的情況下，戴爾公司仍然實現了利潤和銷售額的大幅度增長。

  對於整個公司的管理，邁克爾·戴爾推行“工作細分”的分權方法。管理者權力分享，分工明確，整個公司成就共榮，員工的熱情被充分地調動起來，能力也被大大激發。這種權力有效分享的管理方法，成效極高，使得戴爾公司實力更加雄厚。

  管理者在企業管理中，推行麥克萊蘭定律的管理方法，具體要做到以下幾個方面：
  1.將部分權力分攤給員工
  隨著企業組織規模的擴大，管理層面的升高，管理者權力增加的同時，需要處理的問題數目和決策量也會增多。高層管理者能力和時間都有限，容易出現信息量采集不及時、準確和判斷力失誤的情況。特別是一些重大事務的決策，由於事務的重要程度及事件的複雜性，管理者一旦獲取信息不足，或認識錯誤，做出錯誤決策，勢必會影響到整個企業的發展。因此，管理者要去除以往無權不攬，凡事必管的管理辦法，認識到做事多不代表業績就會好。管理者只需將手中的權力部分“禪讓”給員工，讓員工參與到工作的決策和管理方面，這樣管理者的負擔減輕，可以有更多的時間和充沛的精力去集中處理企業中的重要決策。員工擁有部分權力，能親自參與企業的管理工作，員工與企業之間的關系，就不僅僅是雇傭，而轉變為共同進退的合作關系，這樣，員工對企業的責任感提升，工作的積極性也會大大增加，有利於工作效率的加快和企業效益的增長。

  2.分工明確，有效溝通

  在權力分享之前，管理者要先確定授權的是什麽，只有確定下放的權力屬於哪方面，才可以有效地在各部門之間明確分工，使員工明白自己的權責，目標明確地投入到具體工作中去。管理者要對授權的員工建立充分的信任感，不可過分越權處理員工的具體工作，使權力的授予變成“空頭銜”。管理者可以在權力授予員工後，通過溝通交流的方式了解工作進程，要注意有效的溝通方式不是居高臨下的過問，而是相互尊重、地位平等的探討，詢問次數也不要過於頻繁，使員工產生管理者對自己能力不信任的感覺而影響工作。

  3.授權給合適的員工
  管理者要授權給合適的員工，這個“合適”的概念包括員工的能力、業績水平和對企業的忠誠度幾個方面。只有把“合適”的員工放在“合適”的位置上，授予其“合適”的權力，才可以真正做到人盡其才，從而挖掘出員工最大的工作潛力。管理者要對入選員工的能力、技術水平及工作動機進行綜合了解和全面分析後，再選出可以勝任的合格人選。

  4.授權不是棄權
  管理者要明確，授權並不代表著棄權，許多管理者，存在著這樣的誤區，認為權力一旦下放給員工，就意味著自己可以不管，不聞不問。實際上，對於企業的全局管理，管理者應該一直處於掌控的位置，認識到將部分權力交給員工，只是減少對下放權力具體事務的直接管理，而不能放棄間接管理。只有在授權後仍然對權力的具體實施有所掌控，才能及時地糾正員工在管理上出現的錯誤，避免由於錯誤拖延，得不到及時改正而導致企業經營受損。

  【藍斯登定律：給員工創造快樂的工作環境】

  藍斯登定律是由美國管理學家藍斯登提出的，該定律強調跟一位朋友工作，遠比在嚴格的父親手下工作有趣得多，你給員工提供快樂的工作環境，員工將給你帶來高效率的工作回報，因此，必須努力讓你的員工快樂起來！
  惠普公司的創始人比爾·休利特說過：“所有員工都想把工作做好，如果提供給他們合適的工作環境，他們都會做好。”一棵小樹要成長為一棵參天大樹，良好的環境是起決定性作用的。對企業的員工來說，也是如此，一個管理者把一個人才招募到公司時，只要為他提供良好的工作環境，他就會發揮才能，為公司創造利潤；如果企業沒有好的環境，能力再強的人，也不能發揮出他的才能。但不幸的是，許多管理者意識不到環境的重要性，一味地向員工要效率，卻不給員工提供良好的工作環境，結果徒勞無功。

  將藍斯登定律應用到企業中，我們可以發現：企業生產效率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情愉快的員工。每個人都希望被尊重，希望得到公司的重視與認可，希望公司給自己創造一個快樂的環境，並在這個快樂的環境中施展自己的才華，實現自己的人生價值。愉快的工作環境讓人得心應手，對工作特別積極；不愉快的工作環境會使人產生抵觸情緒，嚴重影響工作效率。很多公司的管理者，喜歡在公司裡板起面孔，表現出一副嚴父的模樣，覺得只有這樣才會贏得下屬的尊重，方便員工的管理，這是一個管理的誤區。現在員工的平等意識增強了，板起面孔並不能達到真正的權威，反而疏遠了員工，使員工產生越來越多的不良情緒，因此，放下尊長意識，努力做你下級的朋友，員工將會快樂地工作，工作也會更具效率、更富創意。

  1995—1999年，美國生產總量的1／8來自沃爾瑪。沃爾瑪能取得這麽大的成功，與它給員工提供發揮才能的環境是分不開的。

  沃爾瑪創業之初的用人原則是“吸納、留住、發展”，隨後演變成了“留住、發展、吸納”，這意味著沃爾瑪更加重視給員工提供良好的發展空間，從內部培養、選拔優秀的人才。為了將這一原則落到實處，沃爾瑪采取了以下做法：
  首先，他們把員工當成合夥人，管理者與員工的關系成為真正意義上的夥伴關系。沃爾瑪在公司內部，實行利潤共享政策，這使沃爾瑪的員工和公司成了一體，員工將公司的利益當成自己的利益，因此更加努力地工作，充分發揮自己的才能，為自己、為公司創造效益。

  其次，沃爾瑪通過分享信息和分擔責任，使員工產生參與感，並增強了員工的責任感。在沃爾瑪的各個商店裡，員工很清楚地知道該店的利潤、進貨、銷售和減價的信息，這樣員工就能知道怎麽做才能給公司帶來更大的效益，並積極朝著這個方向不斷努力，為公司增加效益，也為個人積累財富。

  再次，沃爾瑪善於運用培訓機制來發展人才，在沃爾瑪，每個員工都有一個共同的信念，每個人都可以實現自己的價值，每個人都可以充分運用自己的智慧源泉，為自己、為公司創造價值。為此，沃爾瑪為員工安排入職培訓、技術培訓、崗位培訓、海外培訓等；為管理人員安排領導藝術培訓。公司總部不定期地從世界各地分公司選拔優秀人才進行培訓，培訓內容包括零售學、商業運作、管理、高級領導技術等，培訓時間短的有數周，長的甚至達數月。

  此外，沃爾瑪通過輪崗，讓各層員工體驗不同的工作，接觸企業內部的不同層面，尋找適合自己的發揮途徑，掌握各種技能。在沃爾瑪，施行公仆式領導原則，所有的管理者被稱為教練。他們為員工創造必要的工作條件，進行各種培訓，讓員工不斷接受挑戰，獲得全方位發展。對一些表現良好，具有管理、銷售潛力的員工，沃爾瑪的管理層就會給他們提供機會，安排他們做助理經理，或開設新店讓他們管理。

  如此廣闊的舞台，極大地激發了沃爾瑪員工的潛能，人們總是驚奇地看著一個平凡的人，進入沃爾瑪後變成了一個非凡的人才。正如沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓所說：“對待員工，要像對待花園的花草樹木一樣，需要用精神上的鼓勵、晉升和優厚的待遇來澆灌他們，必要時細心除去園內的雜草，給他們一個適合發展的環境。”

  為避免員工在工作上不思進取，管理者在運用藍斯登定律時應注意以下幾個方面：
  1.給員工提供廣闊的發展空間
  為了員工未來的發展，應該有更多的空間給自己的員工，鼓勵員工在工作中暢所欲言。工作的目標只有一個，但是完成目標的方法卻有很多種，為了了解員工心中的答案，管理者可以組織員工進行經驗分享，開展優秀員工座談會，經典案例回顧等各種活動，來相互交流，提高業務知識和技能，促進企業團隊任務保質保量地完成。企業的發展需要有一條核心軌道，員工可以按照自己的意願做自己想做的事，但是不可以偏離這條核心軌道。制度是確保員工不偏離公司軌道的保障，完善的制度不僅可以降低企業發展的風險，還可以給員工帶來更大的發展空間，員工可以在允許的范圍內，找到自己的人生定位，並快樂地工作，努力發揮自己的特長，為公司創造更大的利潤。

  2.允許員工犯錯
  給員工創造快樂的工作氛圍，就要允許員工犯錯。做允許犯錯的企業，就要鼓勵怕犯錯的員工，並培養出一批敢於創新的員工。公司要從一個小公司發展成為令人羨慕的大公司，員工承擔的任務、經歷的挫折會有很多，公司不斷給予的機會能使員工在實戰中累積一定的經驗，還能使員工迅速提升自我，為公司創造效益。員工犯了錯不要緊，管理者應該包容並給予理解，這樣員工就能快樂地工作，沒有過大的壓力，並在今後的工作中更加努力。管理者更應該注重員工對錯誤的認識：員工是否認識到錯誤，並想辦法彌補損失；員工是否主動分析錯誤，並盡快找到解決問題的方案；員工是否主動改正錯誤，並在今後的工作中避免類似錯誤再次發生等。

  3.多與員工進行溝通

  內部溝通能更好地管理員工，加強管理者與員工的互動，使員工在工作中遇到的困難及時得到解決，員工就會心情舒暢，並在今後的工作中更加快樂、高效地工作。交流、溝通是員工團結的橋梁，是公司步調一致的保障。人力資源部應該定期走訪各部門一線的員工，及時搜集整理員工的意見和想法，並反饋給高層管理者，作為公司重要決策的依據，不能忽視任何一個部門的意見。高品質的公司高層內部刊物，組織集體活動，如旅遊、運動、競賽等可以拉近員工與高層領導之間的距離，可以讓內部溝通更加人性化。

  【洛伯定理：善於利用每一位員工的優點】

  洛伯定理是由美國管理學家洛伯提出的。洛伯定理強調，如果你隻想讓下屬聽你的，那麽當你不在時他們就會不知所措；而當你不在場時可能會發生一些突發狀況，這時員工不會積極地想辦法應對，他們什麽事情都等著你來處理，什麽事情都是你告訴他們怎麽做，最終使事情不能得到及時的處理與解決。

  一些公司的員工，領導在時表現得很積極，可領導一不在，立刻精神渙散，什麽工作都不想做。在這種情況下，集體的力量就無法得到發揮。一個人的精力是有限的，即使再能乾，再能吃苦，頂多比別人多乾兩個人的工作；聰明的管理者應該隨時將工作做好分工，減輕自己的工作負擔，從瑣碎的事務中解脫出來，不但公司工作進行得很順利，而且本人也有充裕的時間集中精力想大事、乾大事，策劃新項目，推廣新計劃，實施新政策，為公司的發展做長久打算。

  在一個公司中，不僅有重要的工作，當然還會有很多瑣碎的工作，作為公司的管理者，不可能包攬公司一切大小事情，管理者對員工這也不放心，那也不放心，那麽什麽時候你的員工才能真正地成長呢？管理者應該有這樣的境界，就算你因為有事離開公司一段時間，公司都照常運轉，公司的效益也絲毫不會有損失，領導在與不在，員工都一個樣，該幹什麽幹什麽，絲毫不會因為領導沒來就亂了陣腳。無疑，這樣的領導是成功的，這樣的公司是有前途的，這樣的員工是值得大力讚揚的。

  適當授權給下級有助於企業上下一致，相互協調，使下級從原來的被動服從上級指揮，到主動支持上級工作；還可以激發員工的工作熱情，使員工大膽地放開手腳去工作，提高創造力，為公司做出創造性的貢獻；有利於管理者集中精力處理重大問題，做出一些重要決策，讓公司的發展更上一個新的台階；有助於培養人才，將知識和技術傳遞下去，促進員工去思考問題、提出問題、解決問題，同時也為公司帶來更大的利潤，使企業長久地發展下去。

  在日本，本田代表著技術與活力，它是日本大學畢業生向往的地方。本田創立於1946年，在幾十年內對日本年輕人產生如此大的影響，與本田公司領導對下級的充分授權是分不開的。他們認為員工是企業的財富，在工作中充分授權，發揮員工的優點，鍛煉員工的協調能力，提高員工各方面的技能。

  (本章完)