第42章 企業管理：商道中最實用的秘密(7)
  【巴菲特定律：創新才能獲得更多的機遇】

  巴菲特定律是由美國“股神”巴菲特提出的，該定律告訴我們，不要去效仿他人，要勇於走自己的路，才有可能走跟別人不一樣的路。在別人都沒有投資的地方去投資，你才有可能發財。

  在市場上我們經常發現這樣的現象：看到有些產品賺錢了，很多企業馬上蜂擁而上，積極向這方面投資；當某個產品不賺錢了，企業又會立即改變風向，轉投別的項目。這種做法不僅對公司品牌的形象不利，還會影響到公司的長久發展，尤其是一些實力不是太強的小公司，要學會在市場中獨辟蹊徑，以尋求自己的發展。技術和市場的變幻莫測，要求企業在發展過程中不斷創新，以適應市場以及技術的要求。創新能力是一個企業贏得市場的重要途徑，只有具備了創新能力，企業才能在激烈的市場競爭中掌握主動權，成為市場的領導者。

  事實證明，戰場上沒有常勝將軍，市場上也沒有長盛不衰的產品，為什麽會出現這樣的結果呢？原因是企業的產品一旦創出了名聲，企業就會把當初創業的艱辛忘得一乾二淨，他們的思想也很快發生轉變，不再思考怎麽增加企業的效益，保證產品的質量，滿足客戶需求，而是沉迷於自己取得的勝利之中。久而久之，產品的口碑變差，企業也因此陷入危險的境地。激烈的市場競爭就像逆水行舟，不進則退，一不留神就可能使企業產生危機，企業只有在發展中不斷超越自我，努力創新，才能在競爭中長盛不衰，創造輝煌的業績。

  心理學家表示：我們每一個人都具有一定的創新能力，只是這種能力被壓抑或消滅掉了。為了將工作圓滿地完成，管理者就要任用有創意的人來工作，釋放每個員工的創新能力，這對管理者來說不太簡單，但是也並不太困難。在現實工作中，有很多員工認為自己並不具備創新的能力，他們認為創新只是極少數人特有的天賦；還有一些人自己具備一定的創新能力，但是由於自卑，害怕被別人笑話，不敢發表自己的意見。

  創新是企業的生存之道，在一個企業中，員工的創新是企業創新的源泉。在一些企業中，管理者雖然提倡創新，但是在實際管理中，因為擔心員工的創新意識不夠，有意識無意識地打擊員工創新的積極性。在工作中，員工的創新是需要管理者精心培育的，有很多員工具備創新的能力，只要管理者給他們提供機會，他們就會在工作中不斷進取，積極創新，為公司的發展做出自己的貢獻。正是因為有了這些創新人才的新思想、新方法，公司才能走在時代和同行業的前沿。

  日本索尼公司創始人井深大和盛田昭夫，從一開始經營就立志要把電子和工程的技術融合起來，應用在自己的產品上，引領世界電子產品新潮流。

  1948年，井深大在日本廣播公司發現一台美式磁帶錄音機，當時這種錄音機在日本還不多見，井深大發現了它有很大的市場潛力，立即買下其專利權。他利用自己物理方面的專長，成功研製出日本第一台磁帶錄音機。這種錄音機比以前的錄音機更容易操作，它錄放音質好，磁帶的成本也比以前低了很多。這種新型錄音機有很好的性能，價格也很便宜，但是在新上市時並沒有馬上得到消費者的認可，讓盛田昭夫深深地陷入了沉思。

  有一天盛田昭夫去一家古董店，發現一位客人出高價買下一個不起眼的舊壇子。於是他就展開了聯想，一個不起眼的舊壇子在一般人的眼裡毫無價值，但是在懂得古董的人看來卻是寶貝。由此他想到，向懂得產品價值的人推銷，產品才會有市場。於是盛田昭夫開始有針對性地進行推銷。當得知很多法院因為速記員人手不夠，不得不加班加點時，他馬上帶著他的錄音機進行上門推銷。法院很快就訂購了大量的錄音機。

  在將錄音機向法院推銷成功之後，他又把目標轉向了學校，當時由於駐日美軍的控制，對日本學生進行英語教育，但是因為英語教師很少，急需要這種錄音機。於是他帶著他的錄音機來到了學校，向學校展示了他的產品。人們看到這個長相奇特的錄音機很是驚訝，但是當這個錄音機將人們的談話一一錄下，並進行回放時，人們都瞪大了眼睛。但是當時他們的錄音機重80磅，這麽笨重的錄音機對學校來說很不實用。新的問題又出現了，為了將錄音機向學校進行大量推廣，就要在錄音機的重量方面進行改進。

  為了盡快將錄音機進行改進，盛田昭夫把公司的工程師聚集到一起，經過十天的研究，終於研究出一種減輕重量的方法，又在之後九個月的時間裡，生產出一種手提箱大小的手提式錄音機，價格只有原來的一半。盛田昭夫拿著他的新產品在各個學校進行推廣，向學校的老師、同學們演示使用錄音機的方法，展示錄音機的優越性。在他的遊說下，在一年半的時間內，就有兩萬多所學校購買了他的錄音機。從此以後，銀行、學校、電台等機構紛紛購買他的錄音機，人人都想要一台那樣的錄音機，錄音機的風暴席卷了整個日本，銷路一下子打開了。

  1952年，美國研製出一種神秘物質——晶體管。井深大眼光非常敏銳，聽說後立即坐飛機到美國，對晶體管進行考察，爭取在第一時間內獲得晶體管的詳細資料。他果斷采取行動，花2.5萬美元買下晶體管的專利權。回到日本後，他立即組織技術攻關小組對晶體管進行研究，在他的帶領下，終於研製成功了世界上第一台袖珍式晶體管收音機。

  索尼的發展之路在於不斷學習、不斷創新，時刻走在別人前面。緊跟時代發展，做別人沒有的東西，於是有了世界上第一台袖珍式錄音機、第一台微型電視機、第一台微型放像機等，才有了“索尼產品永遠是最新的”這一美譽。

  創新是對未知事物的嘗試，與創新相伴而來的就是風險，沒有任何風險的創新就算不上是創新。對於每一個不滿足於現狀的企業來說，鼓勵創新，就象征著企業將創新融入企業的日常管理當中。企業在實際管理中，應用巴菲特定律要注意以下幾個方面：

  1.鼓勵員工創新
  外界環境是不斷變化的，因此企業的戰略及決策也要發生相應的變化。如果企業不將這些變化信息及時傳達給每一個員工，那麽員工就會在工作中按部就班，工作效率絲毫沒有提高；公司也會因此很快被別的公司超越，面臨倒閉的危險。員工的創新是企業創新的源泉，一個企業要想生存，就要鼓勵員工在工作中不斷創新，提高自己，完善自己。一個員工的創新不斷得到發揮，離不開公司鼓勵創新的決策，正是這些決策，給員工提供了一個展現自己的舞台，員工在舞台上盡情發揮，樂此不疲。在變化多端的市場中，創新使公司經受住各種考驗；員工不斷成長、不斷創新，引領企業走向一個全新的時代。

  2.給員工創新的機會
  雖然員工一直都在公司工作，對自己所在的崗位情況很熟悉，但是對企業的經營戰略和規劃就不是很了解了，一個對企業戰略及規劃不十分了解的員工，怎麽能夠為企業提出創新的建議呢？要想讓員工多創新，就要讓員工對企業的文化、方針、管理方式有更深的了解。管理者在制定公司規劃的時候，讓員工也參與進來，多聽取員工的意見和建議，既保證公司決策的正確性，又給員工提供了創新的機會。企業還可以定期舉行員工大會，在大會上將公司的近況告訴員工，並將公司做出的發展計劃通告給各部門，組織員工對其進行討論，提出意見和建議，並在今後的工作中努力創新，為企業的發展做出自己應有的貢獻。

  3.實事求是對待員工的創新

  在實際工作過程中，有很多員工提出的創新型建議是不符合實際的，不光員工這樣，管理者也是這樣，他們的創新想法很多時候也是不切合實際的，即使這樣，管理者還是要多鼓勵員工創新，因為剩下的很少的那部分創新火花，足以讓企業充滿活力，不斷發展下去。當員工提出一個創新性建議的時候，如果管理者意識到將這個建議變為事實，公司付出的成本和利益不成正比，管理者首先應該肯定這個員工的創新行為，然後再委婉地說明自己對這條建議的真實想法，鼓勵員工從另一個方面考慮問題，使員工意識到公司是鼓勵創新的，並會在今後的工作中繼續努力，不斷創新。

  4.獎勵員工的創新

  公司不僅要支持員工的創新，對於提出好的創新意見，為公司帶來良好效益的員工要適當進行獎勵。公司可以設立創新獎，鼓勵員工多創新；還可以組織一些討論活動，讓員工各抒己見，對工作提出好的改進方案；也可以在公司內設立意見箱，員工對工作的任何意見和建議都可以得到重視，及時采納員工好的意見和建議，解決員工在工作中遇到的各種麻煩，促進員工在工作中進行創新。員工除了在自己的工作范圍內創新外，還可以跨越工作領域，在別的領域進行不斷創新。員工對其他領域提出的創新型建議，因為思考問題的角度不同，可能會給公司帶來意想不到的收獲。

  【卡貝定律：該放棄的一定要放棄】

  卡貝定律是由美國電話電報公司前總裁卡貝提出的，該定律告訴我們，放棄有時候比爭取更有意義，與其爭取一些與目標無關的東西，被太多的東西拖累，還不如選擇放棄，輕松上陣，為自己贏得更大的發展。在沒有學會放棄之前，你很難理解什麽是爭取。

  現實生活中，人們經常把目光盯在自己沒有的東西上，毫不理會這些東西對我們有沒有用。越是得不到的東西人們就越想要，不管再困難，也要拚命將東西拿到手；東西到手後，人們才發現東西沒有自己想象的那麽好。人們花費了大量的時間與精力去爭取一些沒用的東西，給自己平添很多包袱，讓人看不清目標，得不到自己真正想要的東西。

  無論是個人還是企業，都要學會放棄。基於公司的經營、銷售、投資、利潤等多種狀況，公司很難做出放棄的抉擇。就像在印度的熱帶森林裡，人們經常用這樣的方法捕捉猴子，他們在一個固定的木盒裡裝上堅果，然後在盒子上開一個小洞。這個洞剛好能伸進猴子的前爪，猴子抓住堅果後，爪子就出不來了。但它就是不放開手裡的堅果，於是被人們捉住了。猴子因為不懂得放棄手裡的堅果，被人們捉住，失去了自由。對於一個企業來說，就不光是失去自由那麽簡單，很有可能使企業面臨倒閉的危險。企業對自己無關緊要的東西抓得越緊，越會失去更多的東西；與其去爭取一些微薄的利益，還不如仔細考慮怎麽能在風雲變幻的市場中生存下來。

  放棄不屬於你的東西，你會發現，你不僅擁有了以前得不到的東西，而且擁有的東西比以前爭取過的東西還要多。對於管理者來說放棄需要很大的勇氣和魄力，只有勇敢地放棄一些東西，才有可能得到更多的東西。雖然失去了一棵樹，但是卻得到了整片森林。沒有一個企業能夠心甘情願地放棄公司的美好前景，但也正是放棄一些東西，公司才能在今後的發展中獲得更大的成功。公司都是在放棄，得到，再放棄，再得到的過程中不斷發展的。因此，公司應將可持續發展作為公司的終極目標。

  日本鍾表企業精工舍，成立於1881年，是一個著名的大企業，它生產的石英表在世界各地暢銷，企業手表的銷售量穩居世界第一。精工社取得的這樣卓越的成就，取決於公司第三任總裁服部正次的放棄戰略。

  1945年，服部正次擔任精工舍第三任總裁。當時日本由於戰爭破壞，各方面都很蕭條。精工舍也深受戰爭影響，公司發展遲緩。而素有“鍾表王國”之稱的瑞士沒有受到“二戰”影響，瑞士手表一下佔據了鍾表行業的市場，這對精工舍來說是一個生死攸關的考驗。服部正次沒有被眼前的形勢嚇倒，他冷靜思考，想出了“不著急，不停步”的發展戰略，從質量方面入手，加緊了追趕鍾表王國的腳步。十年過去了，服部正次帶領員工取得了很大的進步，但還是不能與瑞士鍾表相抗衡，質量始終無法趕上瑞士鍾表的標準。當時瑞士每年生產各類鍾表一億隻左右，暢銷於一百五十多個國家，市場的佔有率達到50％～80％。瑞士手表仍是達官貴人、富豪等人高貴的象征。

  是繼續在鍾表的質量上趕超瑞士鍾表，還是從其他的途徑超越瑞士鍾表，在精工舍內部出現了分歧。服部正次經過慎重的考慮，做出了一個這樣的決定：放棄在機械表上與瑞士抗衡，注重新產品的研製。因為要想在質量上超越瑞士鍾表，根本是不可能的。經過幾年的不懈努力，服部正次帶領他的員工與技術人員研製出一種新產品——石英電子表。在鍾表的準確性方面石英表顯示出強大的優勢，鍾表之王勞力士的月誤差在100秒左右，但是石英表的月誤差連15秒都不到。

  1970年，石英電子表進入市場，立刻引起了鍾表界的轟動。到20世紀70年代後期，精工舍的銷售量就躍居到了世界第一。1980年，精工舍吞並了瑞士製作高級鍾表的珍妮·拉薩爾公司。不久，一種以鑽石、黃金為主要材料的豪華“精工·拉薩爾”表被研製出來，剛投入市場，立即得到了消費者的認可，成為新一代高質量、高品質的象征。正是因為精工舍公司的放棄戰略，讓公司在發展中獲得卓越的成就。

  放棄是一種有進有退，以退為進的戰略智慧，學會了放棄，你就學會了爭取。管理者應善於甩掉影響企業成功的包袱，將企業的生存發展作為企業的最終目標。不能進行理性的放棄會導致失敗，不斷進行理性的放棄才能獲得持久的成功。企業在實際管理中應用卡貝定律，應注意以下幾個方面：
  1.放棄錯誤的

  對於一個企業來說，創新包括三個方面：第一，形成新的戰略思想，並且實用性強；第二，適時地進行戰略調整；第三，由於市場變化，實行戰略轉移。其中第三方面要求管理者實施戰略轉移，在戰略轉移之前，管理者應放棄原有的戰略，尋找新的工作戰略。放棄一些與實際工作相違背的項目、工作內容，可以輕松為公司減壓，甩開不必要的麻煩；更能增強公司的競爭實力，讓公司在反覆無常的市場中站穩腳跟，獲得長久的發展。放棄錯誤的決策，放棄錯誤的項目，放棄錯誤的規劃，都是對企業的一種很好的發展。企業的發展有很大一部分決定於企業的創新能力，企業需要員工在工作中不斷進行創新，在創新之前，需要管理者、員工不斷發現工作中的問題，放棄原有的錯誤的解決方案，尋找到一種更適合公司發展的方案。

  2.放棄不合適的
  在開放的市場中，競爭到處都是，哪裡有市場哪裡就有競爭。企業要想在市場競爭中取勝，必須提高自身素質，增強實力，勇於通過市場的優勝劣汰法則，將企業中的劣質項目、夕陽項目舍棄，保證企業中優勢項目、朝陽項目的不斷發展。在企業發展的過程中，必然存在不合時宜的項目，面對這些項目，企業管理者必須下定決心將這些項目清除，這樣的項目越多，越不利於公司的長遠發展。

  3.放棄不相關的
  為了公司的長久發展，需要我們不斷放棄對公司發展不利的制度，公司的發展就是一個不斷創新的過程，只有不斷放棄不合適的制度，更好地發揮新的制度，才能使公司不斷得到完善，市場競爭力增強，在競爭中打敗對手。企業在發展的過程中存在很多與公司發展無關的部門、項目，還有一些前任總裁留下來的工作企劃，管理者接手一個企業後，要先清除一些對公司發展沒用的項目，省去不必要的開支。工作中不必要的方面的投資少了，企業才能集中資源放在自己的優勢項目上。

  4.放棄小利的誘惑

  在現實生活中，人要抵住各種誘惑，學會不斷放棄。有很多超市為了拉攏顧客，推出各種打折活動，促進消費者購買。超市打折當然有利於我們省錢，但是很多人在面對各種商品時不懂得放棄。面對商場的打折商品，有用的沒用的都毫不猶豫地買回家，這樣不僅不能為自己省錢，還增加了自己的花銷。對於企業來說，也是同樣的道理，在公司的發展過程中經常面臨利益的誘惑，面對這一情況，很多管理者選擇了利益，結果對公司的長期發展產生了不好的影響，甚至導致公司破產。為了公司的長期發展，管理者應該舍棄短期的利潤，以公司的大局發展為重。

  (本章完)