第39章 企業管理：商道中最實用的秘密(4)
  公司內，不管是高級領導還是普通員工，都不以職務相稱，而以“先生”相稱，公司董事沒有單獨的辦公室，采用一個大房間的“董事同室”辦公制度辦公。高級領導幹部到50歲就為年輕人讓位，提拔年輕人，為公司注入新的活力。

  本田株式會社第二任社長河島，想打開美國市場，在進入美國辦廠前，企業內部設立了籌備委員會，籌備委員會匯集了公司最有才華的員工。員工負責所有具體方案的策劃，而河島本人隻做出決策，不參與方案的策劃，他認為員工策劃的方案比自己做得要好。位於俄亥俄州的廠房基地，河島放心地交給員工去做，自己一次也沒有到現場巡查過，這足以證明河島充分授權給員工。當有人對河島不赴美考察提出異議時，他說：“我對美國不熟悉，既然熟悉它的人認為這塊地好，就應該相信他的眼光啊！我又不是房地產商，也不是帳房先生。”河島將財務和銷售兩大項工作全權交給副社長處理，這一做法繼承了本田的做事原則，充分體現了河島管理上的聰明之處。

  1985年9月，東京青山建成了一棟具有現代感的大廈，赴日訪問的英國王子和王妃參觀了這棟大廈，對此事媒體競相報道，本田青山大廈從此聞名於世。本田宗一郎本人在本田公司建設這座大樓時，並沒有發表任何意見和建議，他將權力下放給一批年輕的知識分子，讓他們提出各種方案，對整個大廈進行規劃，建成了這座大廈。這座大廈的建成，聚集了很多年輕人的思想和智慧，也充分體現了本田領導者信任下屬，發揮員工積極性的高明之舉。

  第三任社長久米在“城市”車開發中，也充分體現了公司的授權原則，負責“城市”開發小組的成員，很多都是二十多歲的年輕人。一些董事擔心將開發項目交給一群年輕人不太靠譜，但是久米對這些人的異議根本不理會，仍然支持年輕人的開發研究，他說：“這些年輕人覺得那麽做可以，就讓他們去做好了。”對於周圍人的異議，年輕的技術人員則自信地對董事們說：“開這車的人不是你們，而是我們這一代人。”在社長的支持與技術人員的努力下，一輛車型高挑，打破了以往汽車必須呈流線型的常規的新車“城市”研製出來了。一些保守的董事們又開始擔心起來，這麽醜的汽車，能賣出去嗎？但技術員相信，現在的年輕人就希望擁有一輛這樣的車。不出所料，這款車一上市就受到了年輕人的青睞，很快在年輕人中流行開來。久米就是因為大膽起用年輕人，善於利用每個人的優點，並進行充分授權，從而取得了本田公司輝煌的業績。

  在企業成長的過程中，管理者所面臨的最大挑戰之一，便是授權，授權是一個企業成長的關鍵。如果管理者有心授權，卻不懂得授權之道，就不能發揮員工的能動性，要想最大限度發揮員工的能動性，管理者在實際管理中應用洛伯定理，應注意以下幾點：
  1.挑選人才，視能授權
  孔明北伐，街亭失守，錯不在馬謖，錯在孔明不用魏延做先鋒而用馬謖，這是授權者沒有選準合適的對象導致的。在挑選授權的人才時，要用七分眼光看長處，用三分眼光看短處，如果只看員工的短處，就可能擔心員工的工作而對其更加操心，而員工也不能在工作中發揮自己的特長。每個人都有自己擅長的領域，也有自己不熟悉的地方，授權者在授權時要做到人盡其才，充分發揮員工的獨立自主性，激發員工的工作熱情；對能力強的人，盡量多授一些權力，這樣既可以把事情做好，又能從多方面鍛煉人才；對能力較弱的人，要仔細觀察其在工作中的表現，視其表現而定。

  2.授之有據，一授到底

  管理者應以授權書、委托書等書面形式授權，這樣既可以以此為證，避免個人或其他部門“不買帳”的現象，也可以限制被授權者做越權的事，還可以避免被授權者對其分內的事推卸責任，更可以提醒授權者已經將權力授予別人，不要對權力死抓著不放。授權要一授到底，不要拖拖拉拉，這既是對員工的一種信任，這種信任讓員工在工作中更加努力，更是對員工的一種激勵，從最大程度調動員工的積極性。

  3.目標明確，信任為本

  劉備臨終前將權力授予了李嚴，但孔明對李嚴總是不放心，擔心會出變故，凡事都自己做，李嚴的才乾沒有發揮出來，兩個人的關系也因此破裂。管理者將部門的工作目標明確以後，就要放心地交給員工去執行，不要因為被授權者稍微犯點錯誤就將權力收回。這樣容易使被授權者覺得自己不被信任，產生被欺騙的感覺，影響正常工作情緒，導致工作中出現的問題不但沒有解決，反而變得更糟。管理者既然已經將權力授予員工，就應以信任為本，放開手讓員工去工作，不信任是對員工最大的傷害。

  4.監督指導，權責一體

  管理者在授權的同時，還應明確告知被授權者，公司將組織人員定期對其任務的落實和工作的進展進行必要的檢查，以增加員工的責任感。授權後，為了使員工能盡快適應工作，授權者應對被授權者耐心指導。管理者不要認為授出了權力就什麽都不關自己的事了，盡管權力授予了員工，但是出了問題，自己還是要承擔大部分責任。因此，管理者應及時指出並糾正被授權的員工在工作中出現的錯誤；如果員工遇到困難，應當細心指導，幫助員工解決困難；對於員工因為經驗不足造成的失誤，管理者要勇於承擔責任，為員工創造一個寬松的工作環境，鼓勵員工吸取經驗教訓，在今後的工作中繼續努力，為公司創造效益。

  【彼得定律：給予優秀員工晉升的機會】

  彼得定律是由美國學者勞倫斯·彼得對組織人員晉升的相關研究，在《彼得定律》一書中提出的。該定律強調每個組織都是由不同的職位、等級、階層組成，每個人都屬於其中的某個等級，每個人都有他的提升指數，當他被提升達到高位時，他的提升指數為零，他的提升過程也隨之結束了。

  世界上每份工作，都會出現無法勝任的人。由於表現良好，員工會不斷地得到提拔，直到他們不能勝任為止，這樣的提升導致公司大部分職位由不稱職的人擔當。不稱職的領導，阻礙了其他有能力勝任的人的提升途徑，在很大程度上影響了公司的發展。

  每一個新興的企業，剛開始的時候工作做得都很好，但是慢慢地就會變成暮氣沉沉的官僚機構，使優秀員工得不到施展的機會，而一些無能的員工卻爬上了更高的領導位置。每一個員工都會對工作產生一定的影響，這其中有好的影響，也有不好的影響，無能的員工將會使工作一團糟，過不了多久，整個企業就會處於蕭條的狀態。

  企業中存在兩種人，一種是能勝任現在的工作，但不求上進，只能做好現在的工作，向上升一級就無法勝任自己的工作的人；另一種是不但能勝任現在的工作，而且積極進取，學習能力強，不斷提升自己的能力和素質，能勝任任何職位的人。企業就是要發現並培養第二種人，使企業每一個職位都有很好的接班人。提拔員工重要的就是要看員工的潛力，良好的業績並不能完全作為晉升的理由，更重要的是員工能否在更高的職位上發揮能力。

  小李在一家科技公司從事技術研究工作，由於他工作努力、刻苦鑽研、待人誠懇、樂於助人，深受上級領導的賞識和同事的好評。小李的性格沉穩，愛好鑽研，經常做實驗，搞創新，在工作中體現出了自己的價值。工作一段時間後，小李就被公司提升為主管。小李很感激領導對自己的提拔，暗自下決心，要以最好的業績來回報公司。在工作上他更加努力，想出更多的好點子為員工解決困難。員工有什麽困難都愛找他，他也大方地把員工的困難都包攬在自己身上。剛上任沒幾天，小李就發現有很多不對勁的地方：第一，自己除了從事技術研究工作之外，還要花更多的時間與精力來處理周圍員工出現的各種問題，瑣碎的事情讓他忙得團團轉，沒有時間考慮更多技術方面的工作。第二，由於工作進展不順利，要經常加班，有時加班加到凌晨，但還是不能保質保量地完成工作，對此小李身心疲憊，同事也有很多怨言。第三，下屬中很多老的技術員對自己不服氣，經常和自己對著乾，小李礙於面子，不好意思說什麽。結果弄得自己完不成公司分配的任務，領導不滿意；經常加班加點，同事不滿意；自己也因此身心疲憊。小李從一個優秀的技術員變成了一個不稱職的主管。

  每個人都期待著不斷地晉升，認為爬得越高就越好，這樣不僅不利於自己能力的發揮，還從一定程度上阻礙了公司的發展。與其在一個無法勝任的崗位上苦苦支撐，還不如到一個對自己來說遊刃有余的崗位上發揮自己的優勢。如果一個企業中大部分人員被安排到不稱職的崗位上，就會造成人浮於事，效率低下，公司發展停滯不前。因此，提拔一個員工，要綜合考慮其在工作中的表現，仔細斟酌，保證每一個晉升的員工都能為公司帶來好的效益。

  百事可樂公司成立於1898年，公司總部在美國，它的產品暢銷全球，深受人們的喜愛。公司總裁韋恩·卡洛韋，對於公司如何取得如此驕人的成就這一問題的回答只有一個字“人”。

  韋恩·卡洛韋對他大部分下屬的狀況了如指掌，他用40％的時間去研究如何用人，采用優勝劣汰的用人原則，擬定用人的標準，每年至少一次與他的下屬討論工作上的問題。如果一個下屬沒有達到他制定的標準，他就會給這個人一段時間，讓他們充實自己、完善自己，如果一段時間後這個人達到標準，第二年就會提高對這個人的要求。經過對公司員工的仔細調查，公司將員工分為四類：第一類，最優秀者，這樣的人將不斷得到提升的機會；第二類，可以晉升，能力也能達到晉升的標準，但目前不能安排晉升；第三類，能力不足者，這類人需要在工作崗位上多磨煉一段時間，或經過一段時間的專業培訓，能力有所提高者，在今後的工作中也許會得到晉升的機會；第四類，最差者，這類人將直接被淘汰，沒有晉升的機會。

  百事可樂公司堅持優者勝出、劣者淘汰的原則，為公司留下了優秀的人才，淘汰了不思進取、混日子的員工，節約了成本，同時也為公司創造了更多的利潤。這正是百事可樂公司取得成功的法寶。

  在一個企業中，一些優秀員工的潛能得不到發揮是很常見的，為了公司的發展，管理者有責任挖掘那些被埋沒的人才。在實際管理中，為了避免出現彼得定律現象，管理者應注意以下幾個方面：

  1.改變員工升職心態

  公司的薪酬與職稱成正比，職位越高，薪酬越高。這造成了員工之間的競爭，他們一心隻想往上爬，甚至不擇手段地爬上最高的位置，直到被安排到一個不適合的崗位上。他們個人權力的欲望滿足了，卻嚴重阻礙了公司的長遠發展。有這樣一句名言：“身為人類家庭中的一名優秀成員，我發誓要尊重自己，也尊重他人，並透過言語或行動實踐我的主張。我發誓我個人的一舉一動或所有決定，都將朝著提高生活品質的目標邁進，而不是向上攀升到自己無法勝任的地位。”所有的員工都應該有這樣的思想與覺悟。員工在爭奪權力的時候弄得自己狼狽不堪，自己的真正才能得不到發揮，卻在一個不適合自己的崗位上耗費自己大量的時間與精力，這大大違背了晉升的美好初衷，每個人都應該注重自己為公司創造的價值而不是權力。

  2.建立科學、合理的提升標準
  企業應該摒除“根據貢獻決定晉升”的晉升機制，不能因為員工在工作中表現優秀，就認為這個人肯定能勝任更高一級的職務。企業建立科學、合理的升遷機制，客觀評價員工的能力和水平；加強對各類崗位的研究，合理分配崗位職責，按工作能力、技術水平等要求，將員工安排到其可以勝任的崗位，發揮員工的特長與潛力，為公司帶來創造性的貢獻。

  3.實行寬帶薪酬體系
  所謂寬帶薪酬體系，就是拉大同等級員工的薪酬，縮小不同等級員工的薪酬差異，按照按勞取酬、多勞多得的取酬原則，改變傳統企業按職稱拿工資的現狀。在一個企業中，並不是員工的行政級別越高，薪酬水平就越高，在改革後的企業中會出現這樣的情況：一位沒有任何行政頭銜的優秀醫生的薪酬可以超過院長的薪酬；一位高級技術人員的酬勞有時候超過車間主任；一位優秀的推銷員的薪酬比銷售經理的薪酬高等。只有這樣，員工才能在工作中努力表現，不斷提高自己、完善自己，實現自己的人生價值。企業還可以建立更加有效的獎勵機制，采取加薪、休假等方式獎勵員工，使員工在工作中發揮更大的潛能，給公司帶來更大的效益。管理者要讓員工明白這樣的道理：只要工作做好了，用不著當領導，員工的期望也會得到滿足。

  4.晉升前進行管理培訓

  在晉升員工前，企業要慎重、周全地考慮人選，對員工提供一些相關的培訓，無疑是一個很好的方法，培訓能幫助員工在今後的事業中處理各種問題。對員工進行一段時間的培訓後，可以通過簡單考核，測試員工經過培訓後的各項水平；員工各項水平都達到一定的標準後，再對其進行提拔。為了考查一個人是否能勝任更高的職位，還可以采用臨時性或非正式性的提拔方法，如在委員會或項目小組中賦予員工權力，特殊時期讓他擔任代理職位等，來觀察他在工作中的表現，讓員工在工作中的各個領域不斷得到鍛煉與提高。

  (本章完)