對未來只能懷著敬畏，對錯隻屬於歷史。

　　李進有十天時間作食品公司的盈利模式設計。李進想用三天同食品公司的區域經理、營銷副總、總經理和王總分別作盡調，用二天時間同批發市場和郊縣終端市場作盡調，一天時間瀏覽電腦資料，三天時間起草方案，一天時間作評估。

　　安排好時間表，李進便在黑板上寫下需要盡調內容:

　　經營利潤=銷售額一銷售成本一營銷成本一管理成本一財務成本。

　　盈利模式盡調的重點是銷售額、銷售成本、營銷成本。而管理成本和財務成本應由陳總去忙

　　李進首先從王總那裡得到未來三年銷售額和利潤計劃，每年平均增長要大於20%。要實現上市要求的企業預計增長目標。

　　李進從總經理那裡了解到，董事會要求未來三年實現20%以上增長目標。利潤也要同步增長。但現有產品增長空間不大，新產品還是心中沒底。如果加大市場投入，銷售額可能完成，那麽營銷費用就會上升，經營利潤又無法完成。

　　李進從營銷副總那裡了解到，傳統產品可以貢獻10%增長，叧外10%要靠新產品。並列舉可能要上馬的新產品和新增長點。李進注意到，副總桌上桌邊全是銷售文件要審批。

　　李進從區域經理那裡了解到，公司要增長達到20%以上，必須要有新產品，要加大市場投入，包括增加電視廣告、市場促銷、業務人員。

　　聽了各個層級反映的情況。接著李進又開始到批發市場和郊縣零售終端了解情況。經過二天的市場調查，市場反應的主要情況主要有:

　　1、現在產品多，如果是新產品必須品質好、口感好、價格好才有前途。

　　2、有名的廠家現在代理生意也不好做。一是要迫著進商超，二是壓貨嚴重，真掙不到多少錢。

　　3、業務員權力太大，申請個促銷都要給好處，真的很難做。

　　4、郊縣超市可以看到食品公司產品，但陳列面很小。其它小賣店見到的不多。

　　盡調完廠家和市場，李進猜想到:

　　1、食品公司未來的盈利模式，盡管有企業要上市的原因，也不能如陳總會計事務所那樣對現有的模式否認太多。畢竟企業可以做到上市，也是現有模式體現出來的實力。

　　2、公司現有模式中正在銷售的產品，大家判斷無法滿足增長20%以上的目標要求。必須靠開發新產品，必須靠市場投入。而靠新產品，李進認為倉促上馬，失敗率高。靠增加市場投入，公司利潤無法達標。這是一把雙刃劍，玩不好會割傷自己。

　　3、但事情處在兩難時，要麽去用時間換空間，要麽去用空間換時間。總不能憋死吧！

　　食品公司董事會照常召開，專題研究李進提交的如何保證未來三年銷售和利潤連續實現20%以上的增長目標。美女陳總也列席了本次會議。

　　李進在會上講解自己提交的未來盈利模式的方案。他闡述道:

　　第一、公司新產品策略，首先，有30%的擬開發新產品同現在銷售較好的國際品牌產品相類似。我測算一下，公司即使造出來，要達到現有產品銷售毛利率水平，銷售價格上並沒有什麽優勢，產品沒有競爭力，卻硬要同大牌去競爭，公司必須耗費大量資源。其次，公司第二部份擬開發韻新產品，不適合公司現有的生產沒備。食品生產設備較特殊，一種設備只能生產一個僅僅是口味不同的產品，

用現有設備去硬套。成功的可能性很小。去國外定設備，明天立即行動，也至少需要一年時間才能出產品。所以，靠新產品需要時間。　　第二、據了解，貴公司現有正在銷售的主要產品系列，市場還是很有潛力的，但要讓現有產品能夠達到20%以上銷售和利潤目標，需要王總等各位領導下決心，才能有成功的把握。

　　1、貴公司現在每個地級市只有一個代理商， 在經濟較好的省份完全可以增加到三個以上的代理商。業務人員總是以什麽經銷商太多價格會亂為理由，阻礙公司開客戶，這很正常，因為他們天天跟代理商在一起，總有感情，總會聽現有經銷商的話。問題是他們如意了，公司就難了。以貴公司家門口為例，我走了郊縣50家小賣店，有貴公司產品只有6家。貨都沒有，價格怎麽會亂。

　　2、銷售管理體制要合理化。前幾天我去管營銷的副總辦公室，看到了辦公室全是需要審批的文件申請報告之類。說一句不好聽的話，就是憑我的水平，面對如此多的申請報告，我除了感覺自己蠻有權力的，其它就只能睜著眼睛瞎批。而我們的業務員也很有權力。這個有可能讓公司很大一部分資源流失。以前我的公司業務員甚至與經銷商勾結出現賣促銷費用批文的事情。同時，我也查了一下公司報表，促銷費用居高不下。因此，建議公司:

　　(1)、取消費用審批製，把促銷費用與經銷商銷售額掛鉤。

　　(2)、把市場費用率與業務經理和業務員掛鉤，低於公司預算部份，公司與業務人員分成。錢賺在明處。

　　這樣操作，按我初步預算，銷售額和利潤目標實現的可能性比較大。

　　李進講完，會議室異常安靜。似乎大家還在思考李進的方案。

　　過一會兒，王總說道:“這個事我親自抓，李總和錢總辛苦一下，給我當一年的經營顧問。”錢總連忙回答可以。

　　複雜很難掙到錢。領導者背後的辛苦，就是為了前台的簡單。