宏圖集團管理變革的大幕拉開。谘詢公司團隊20多人正式進駐，宏圖集團也安排50多人與之配合。

　　業界對宏圖集團這次行動均感到詫異不已。這剛上市就開始內部整頓調整，是不是有些卸磨殺驢的感覺。

　　不少已經離職的高管也在外面煽風點火。

　　尤其是號稱1年就完成整個管理谘詢和變革項目，更合讓企業谘詢界大感詫異。

　　與宏圖集團合作的陽光谘詢服務公司，是世界前十的行業翹楚。尤其在零售業中享有盛譽，這也是宏圖集團選擇他們的原因。

　　由於在業務藍圖規劃子項目上，雙方意見統一，所以工作進展順利。不過陽光谘詢服務公司的顧問們也發現了一些異常。

　　“唐總，這次的宏圖集團項目和我們以前的谘詢項目太不相同了。其他的集團都是盡可能地讓我們乾活，自己坐享其成。而宏圖集團則傾向於自己整理方案，提出問題，讓我們解答。對待我們提出的方案，還會專題討論，大有不辯論清楚不放手的感覺。我看，咱們的知識都快要被他們榨幹了。”

　　“王顧問，這就是宏圖集團的可貴之處。他們從開始就打算要自己全盤掌控項目，他們懂得越多，就能自己實施得越多。看來我們如果不能拿出點乾貨，第二階段的任務能分到的就很少了。”

　　“唐總，那不是很好嗎?項目難度越小，成功率不就更高嗎?而且，宏圖集團給咱們的谘詢費用也不少，雖然總額不多，咱們這個項目人均毛利率還是很不錯的。”

　　“越是這樣的項目，我是越不願意放手。你們想想，我們在國內打響名聲靠的是什麽?是毛利率嗎?”

　　“哎呀！我明白了。您是不想放棄這個標杆客戶呀！實施的東西越多，周期越長，取得的成效越大，在業界的名氣也就越大。我們爭取其他同類型客戶的機會，就會越大。”

　　“不錯。我們現在還盯著下都家電和京都家電的谘詢項目。他們兩家早一步上市，內部變革卻是零敲碎打，沒有多大成效，現在的市場佔有率被宏圖家電這個後起之秀迎頭趕上。如果我們在這裡的項目取得成功，而且完全是由我們主導的。那麽極有可能爭取到這兩家企業的合作訂單。”

　　“唐總真是高瞻遠矚，實在令我們佩服。那就按照您所說的，我們也竭盡所能，拿出看家的本領，讓宏圖集團看到我們的誠意和實力，爭取拿到下一階段項目的更大份額。”

　　“好！有兄弟們的支持，我們一定馬到成功。”

　　宏圖集團的項目組在汪明霞的帶領下，各個部門的流程和管理制度進行梳理，財務部還有專項組調研全國主要地區的財稅政策以及主要來往銀行的信息對接方案。

　　陳蘭香作為汪明霞的左膀右臂，擔任項目的實際負責人。

　　“汪總，經過2個月的調研和方案規劃，業務藍圖的初步方案已經完成。這筆預計的時間和提前了2周。您看一下方案。”

　　“陳總，這兩個月辛苦了。”

　　“不辛苦了。跟著谘詢公司，我們也學到了不少東西，對我們自己也是大有裨益的。”

　　“能夠這麽想，才是對的。我們也只有不斷提高自己，才能在競爭中立於不敗之地。”

　　陳蘭香雖然是汪明霞的心腹，從新星集團到如今已經近5年的時間，深得汪明霞的信任。但是，她也知道除了老板，公司沒有哪一個人沒有不被替換的可能。

　　前不久，

和她差不多資歷的兩位老臣，也被以管理優化的名義送去培訓。都因為學不進去或者不想吊在一棵樹上，都選擇了離去。　　結果這兩位，現在找到的工作和薪資大不如從前。

　　這也給她敲響了警鍾。在項目中嚴格要求自己，千萬不可掉隊。

　　“汪總，我們在方案研討中，有幾處地方與谘詢團隊存在分歧，您看怎麽解決?”

　　“有哪些?你說說。”

　　“首先是規則的建立。按規矩辦事，這是我們都認同的。但是我們集團仍然會有一些特事特辦的情況。，我們提出了特事流程，在保障合理的情況下，加快辦理速度。但是顧問認為這不合規，將會是管理的漏洞，不同意設置這樣的流程。”

　　“噢！這個問題，我正好和宋總進行了討論。我們認為規范不能涵括所有的情況，我們不能拿規矩死搬硬套地執行，而是要有彈性和可行性。比如房租都是我們先付錢，房主才給我們發票。這和普通的報銷流程就不相符，需要我們區別對待。所以我們不能在電腦系統中設置太過死板，需要單獨設置一個先付款後報銷的流程。不知道我說的，是否對應你們的問題?”

　　“太對了。我就是感覺顧問的思維太固化了。他們拿來標杆企業的范例，認為這就是最佳實踐，我們應該跟著學習。卻對我們的問題，不做細致分析。”

　　“呵呵！其實就像我現在讀MBA的教授們，基本都是學院派出身，在實際的企業中的經驗少的可憐，但是講起管理方法來一套一套的，當我問到公司的一些難點時，也都是含糊其辭。所以我就明白了，方法是前人根據當時的情況總結而成的，如果沒有實際的操作和體驗，是不可能提出真正符合現實的解決方案。這一點，我們都要跟宋總好好學一下。”

　　“是呀！據說顧問們都很佩服宋總，都說這個項目把他們的看家本領都拿出來了。”

　　“是嗎?我當初也是不理解，宋總為什麽不放心把任務都壓在谘詢公司，而是要我們自己承擔主要任務。後來我才理解，求人不如求己。既然我們這次的管理變革是提升我們自己，為什麽我們自己卻不積極承擔責任呢?而且谘詢公司的顧問們難道比我們這些和公司一起打拚的管理者更懂得我們自己嗎?顯然不是。所以，陳總，你們要保持主人翁的精神，完善我們自己的管理制度，提出合理化建議，這才是根本解決之道。而且，我們雖然提到的是一年內完成管理變革。但是並不代表以後不再繼續變革。所以，大家不要有太重的思想包袱，工作既要做到客觀全面，又要勇於承認自己的不足。我們要做到改正錯誤的速度要大於犯錯誤的速度，那才是我們真正的目的。”

　　“汪總，我明白了。下面的事情我知道怎麽辦了。”

　　“咦，陳總，你不是說還有一些分歧嗎?說說看。”

　　“哦！比方說，顧問推薦的方案是，既然規則都設置到系統中了，那就應該讓系統自動運行，減少人為乾預，這樣才能提升效率，避免人為錯誤。按照咱們剛才的思路，我們想，按照這樣的規則設置，系統也是剛開始運行，難道系統就不會犯錯嗎?如果沒有人為乾預，系統出錯了，怎麽辦?”

　　“這個問題好。那顧問怎麽說?”

　　“顧問說，系統是最可靠的，只要我們做好測試，保證每一個場景都進行了驗證。就應該相信系統。”

　　“那你們怎麽想的?”

　　“那自然是，測試也是人工負責的的，怎麽保障這一環節不出問題呢?何況所謂的每一個場景都進行測試，那怎麽保障我們提出測試樣例能覆蓋所有場景呢?”

　　“所以你們現在誰也說服不了誰?”

　　“是啊！顧問告訴我們，他們的經驗說明系統出錯的幾率遠遠小於人工。 所以建議自動化管理的模式。我們沒有同意。”

　　“很好！其實這裡還有一個悖論，那就是保證事情從開始就合乎規范。但是我們集團除了高管的素質比較高以外，骨乾和員工的教育水平大都只有初中文化。怎麽保障員工從開始的填寫表單就是真實有效的。相信你還記得，我們在統計以前員工報銷填單的問題時，50%以上的單據都被打回重新填寫，不是科目不正確，就是明細不清楚，員工出差連住宿、餐飲、交通都分不清楚。如果沒有我們財務人員的耐心幫助，估計這些員工都要跳腳了。”

　　“是呀！汪總您說的太對了。其實不止跳腳，還有的大媽還在辦公室撒潑呢?我當時都被嚇傻了，要不是保安過來，幾個財務小妹妹都要在拉扯中破相了。後來，我們采取代理人錄單的方法，才幫助這些不會操作系統或者填單的人，解決這個問題。如果流程全部自動化，那出現這樣的問題，麻煩可就大了。”

　　“是呀。流程自動化是一種好的理想，但在現有的狀況下，還不適合實行。而且，宋總不是說了嗎?三級兩審的制度不能被取消。這點，你們一定要堅持。”

　　“好的，我明白怎麽辦了。其他的問題類似，我看還是顧問沒有很好的研究我們管理的現狀，照搬經驗導致的。我們一定好好和他們掰次掰次。”

　　“呵呵！好呀！不過一定要注意溝通的技巧，不要搞得關系弄僵了。如果相互不服，可以把問題先放一邊。集中一起，我們也參與討論。”

　　“好勒！這下我心裡也有底了。”